市場經(jīng)濟(jì)最大的特點(diǎn)就是競爭，就目前而言，市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品的競爭、價(jià)格的競爭那么簡單，而是表現(xiàn)為人才的競爭和科技的競爭。要想在整體經(jīng)濟(jì)條件并不是非常樂觀的條件下站穩(wěn)腳跟，就必須注重人才的運(yùn)用。
在非常時(shí)期，用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的辦法，將企業(yè)有限的資源投入到核心人才的保留和吸引上。要知道，擁有一支能力突出的人才團(tuán)隊(duì)是保證企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)的根本。
可是，近年來，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的出現(xiàn)，很多企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)上出現(xiàn)問題，再加上運(yùn)營成本的增加，大多數(shù)企業(yè)業(yè)主選擇縮減開支，精減人員，致使很多核心人才流失，最終造成企業(yè)無法正常運(yùn)營。這種現(xiàn)象在中小企業(yè)的發(fā)展中尤其明顯。
案例
武漢有一家聯(lián)合廚房設(shè)備制造公司就是因人才流失最終導(dǎo)致自己在營銷戰(zhàn)上的失誤，直到現(xiàn)在，該公司的負(fù)責(zé)人仍然在為核心人員的問題犯愁。
這家公司主要以生產(chǎn)整體爐膛為主，和傳統(tǒng)的產(chǎn)品相比，他們家的產(chǎn)品能夠自由拆卸，而且維修和更換也很方便，憑借著卓越的品牌質(zhì)量，公司與不少大酒店都有合作。
前幾年市場行情較好，公司每年的銷售額都在400萬元左右。不過近幾年很多山東、廣東等地區(qū)的同行輪番到武漢發(fā)展，產(chǎn)品競爭一下子變得非常激烈，雖然公司有很多老客戶，品牌質(zhì)量依然過硬，但是隨著其他公司產(chǎn)品質(zhì)量的提升，再加上人家強(qiáng)有力的宣傳作用，很多老客戶都被其他品牌的公司挖走了。
這家公司負(fù)責(zé)人在銷量一路下滑的情況下終于意識到營銷戰(zhàn)術(shù)的重要性，于是擔(dān)任總經(jīng)理一職的李總開始招募人才?？墒乔闆r并不如想象得那般樂觀?，F(xiàn)在高校幾乎沒設(shè)立跟爐灶相關(guān)的專業(yè)，因此招上來的職員大多都是營銷專業(yè)，進(jìn)入公司以后還得重新培訓(xùn)壁爐的相關(guān)知識。當(dāng)然，這也不是問題的關(guān)鍵，最主要的是該公司規(guī)模小，自然福利待遇也不會(huì)太高，這就導(dǎo)致了公司留人難的問題。
該公司在當(dāng)年招了4名營銷專業(yè)的大學(xué)生，每月月薪在3000元以上，而且食宿全包。這幾個(gè)人來到公司之后，工作很刻苦，學(xué)習(xí)也比較認(rèn)真，因此上手很快。在公司實(shí)習(xí)沒多長時(shí)間，就做出了一套切實(shí)可行的營銷方案，不但幫助公司加大了宣傳力度，而且還提高了銷量。這四名員工在這里做了將近1年的時(shí)間，工資待遇也提高了不少，但后來竟然全部提出辭職。經(jīng)過調(diào)查才知道，相關(guān)的大企業(yè)高價(jià)挖人，四個(gè)年輕的小伙子認(rèn)為大企業(yè)更有發(fā)展?jié)摿Γ倚劫Y待遇也比現(xiàn)在的公司要好，經(jīng)過商量，最終決定離職。
該公司的營銷團(tuán)隊(duì)本來人很少，幾乎全靠這四人支撐?，F(xiàn)在這四名大學(xué)生一下子全部離職，立即讓李總等公司領(lǐng)導(dǎo)人的處境變得很被動(dòng)。沒有辦法，他們只能重新招人，重新培訓(xùn)、培養(yǎng)。可是這就是一個(gè)惡性循環(huán)，或許下一批培養(yǎng)起來的人才過不了幾個(gè)月就又走了。面對這樣的境遇，公司的負(fù)責(zé)人也是束手無策。
案例分析
“水往低處流，人往高處走”的思想無可厚非，小企業(yè)的規(guī)模較小，自然對人才的發(fā)展有所限制，而且它所能提供的福利待遇也有一定限度，這讓多數(shù)在小企業(yè)就職的人才從生活和心理上都得不到保障。此時(shí)如果有大的企業(yè)向其伸出橄欖枝，他們自然而然就動(dòng)搖了，產(chǎn)生了“往高處走”的念頭。
當(dāng)然，小企業(yè)留不住核心人才的原因有很多，規(guī)模小和薪資待遇低只不過是最普遍，同時(shí)也是最根本的原因，除此之外小企業(yè)缺乏對核心人才的信任度、缺乏對人才的吸引力等都是人才流失的重要原因。
作為小企業(yè)來說，雖然公司規(guī)模較小，但是無論是負(fù)責(zé)人還是員工，都不能對未來的發(fā)展失去信心，否則就會(huì)有人心渙散的危險(xiǎn)。因此，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該定期給員工培訓(xùn)，制定一些切實(shí)可行的目標(biāo)，同時(shí)還要讓企業(yè)員工看到公司未來的發(fā)展前景。作為企業(yè)來說，只有擁有目標(biāo)，才能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好地前進(jìn)。
另外，就是對人才信任度的問題。企業(yè)應(yīng)該有明確的制度，作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，也要有一定的胸襟，賞罰分明必然是管理團(tuán)隊(duì)的最佳辦法，但有時(shí)候也要適度而為。人是感情動(dòng)物，只要彼此之間心靠得近了，他在做任何決定之前一定會(huì)考慮雙方的交情。因此，作為一起工作的同事，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間一定要及時(shí)溝通，消除誤會(huì)，保留除工作之外的感情。
這些原因或許并不能全面地概括小企業(yè)核心人員流失的所有原因，但至少說明了一個(gè)明顯而嚴(yán)重的問題。小企業(yè)要想長遠(yuǎn)地發(fā)展下去，一定要想辦法留住自己身邊的精英人才。一旦流失，將給企業(yè)帶來無法彌補(bǔ)的創(chuàng)傷。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要想辦法將有限的資源投入到吸引和保留核心人才方面，這樣才能幫助企業(yè)渡過危機(jī)，使其長足發(fā)展。
今天小編與大家分享一下，企業(yè)如何給核心員工設(shè)計(jì)薪酬績效模式，更為合理呢？
KSF是什么？
KSF又稱為“關(guān)鍵成功因子”（Key Successful Factors)，是指決定崗位價(jià)值的最有代表、影響力的關(guān)鍵性指標(biāo)。在定義上其實(shí)與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；
2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點(diǎn)；
3、聚焦這些因素，并視其為核心目標(biāo)；
4、每一個(gè)因素代表一份特定價(jià)值，并與員工薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)；
5、復(fù)制與擴(kuò)散KSF，讓成功可持續(xù)。
KSF有何獨(dú)特的價(jià)值？
KSF通過實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價(jià)值；
1、將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)
2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到
3、將籠統(tǒng)的職責(zé)轉(zhuǎn)化為清晰的價(jià)值
4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏
5、將管理層或團(tuán)隊(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責(zé)任
6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做
KSF強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：
1、直接面對員工的薪酬，而且與大部分薪酬相關(guān)，因此從員工的角度來看，必須快速執(zhí)行到位，提高自己的收入。
2、直接面對與經(jīng)營成果，通過產(chǎn)值化與價(jià)值化，大力促進(jìn)經(jīng)營成果的改善，而且只有經(jīng)營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。正是由于KSF抓住這兩個(gè)要點(diǎn)，無論是企業(yè)主還是員工，都期待業(yè)績優(yōu)化、收入提高，而且是快效實(shí)現(xiàn)。
運(yùn)營作者：劉紹平，專注薪酬、績效、股權(quán)落地的咨詢師
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