為期三周的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬實(shí)驗(yàn)結(jié)束了，我們第三組在這三周內(nèi)收獲很多，感觸頗深。深切的體會(huì)到經(jīng)營(yíng)一家公司是多么的不容易，從原材料訂單到搶占市場(chǎng)老大，事無(wú)巨細(xì)，都要考慮周全，一不小心就容易現(xiàn)金流斷裂或者是所有者權(quán)益為負(fù)，直接導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

在正式經(jīng)營(yíng)開始之前，我們小組成員集中開會(huì)討論了我們的公司戰(zhàn)略。具體情況如下：公司名稱是Six Queen，公司口號(hào)是ForeverQueen！公司經(jīng)營(yíng)理念是成為大型綜合生產(chǎn)企業(yè)，我是在公司中擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)的職務(wù)。我們公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是去產(chǎn)能，去庫(kù)存，搶占市場(chǎng)老大地位，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利，成為大型綜合生產(chǎn)企業(yè)。市場(chǎng)策略是開拓本地，區(qū)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并占領(lǐng)1至2個(gè)市場(chǎng)老大的地位。廣告策略是第一年以高廣告投入量搶得最大訂單并占領(lǐng)市場(chǎng)，以后不斷穩(wěn)住市場(chǎng)老大的地位，搶得更多更大的訂單。營(yíng)銷策略是盡可能以最快的賬期收回應(yīng)收賬款。籌資策略以籌得5年以上的長(zhǎng)期貸款為主進(jìn)行融資。投資策略以經(jīng)營(yíng)租賃形式獲取廠房，投資多余生產(chǎn)線并開發(fā)生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品，開拓本地，區(qū)域及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并開發(fā)ISO14000.產(chǎn)品策略是同時(shí)研發(fā)P1，P2和P3.生產(chǎn)策略是用手工線和半自動(dòng)線及兩條柔性線生產(chǎn)P1及做好隨時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)P3的準(zhǔn)備；用全自動(dòng)線固定生產(chǎn)P2

第一年主要是各項(xiàng)目的投資建設(shè)期，此年度沒有訂單，同時(shí)也還沒有具備生產(chǎn)條件。只是在第三季度采購(gòu)2R2，2R3，第四季度采購(gòu)5R1,4R2,4R3以備下一年生產(chǎn)使用。租用了大廠房，開發(fā)了手工生產(chǎn)線，半自動(dòng)生產(chǎn)線，自動(dòng)生產(chǎn)線，2條柔性生產(chǎn)線.用于生產(chǎn)P1,P2，P3，開發(fā)了本地和區(qū)域市場(chǎng)，借入了5年期的長(zhǎng)期貸款，著手認(rèn)證ISO14000.第一年沒有產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，也沒有銷售產(chǎn)品出去，即沒有銷售成本。

第二年初始，手工生產(chǎn)線，半自動(dòng)生產(chǎn)線，自動(dòng)生產(chǎn)線已經(jīng)全部開發(fā)完畢，投入生產(chǎn)產(chǎn)品中，柔性生產(chǎn)線還未開發(fā)完成，故繼續(xù)開發(fā)柔性生產(chǎn)線。在本年中投入高達(dá)32M的廣告費(fèi)以搶訂單，攻占市場(chǎng)老大地位，直接導(dǎo)致公司現(xiàn)金流不足，不得不中止ISO14000的認(rèn)證計(jì)劃。為了完成生產(chǎn)任務(wù)，年末訂單交貨，分別與第一季度采購(gòu)2R2，2R4，第二季度采購(gòu)3R1，第三季度采購(gòu)3R1，第四季度2R3，2R4.在原材料齊全和生產(chǎn)條件滿足的條件下，分別與第二季度生產(chǎn)3P1和1P2,第三季度生產(chǎn)2P1和1P2，第四季度生產(chǎn)4P1和1P2.期末1P2和2P3在產(chǎn)。

第三年，由于第二年投入了大量的廣告費(fèi)，成功的拿到了本地市場(chǎng)老大的地位，同時(shí)考慮到公司現(xiàn)金流嚴(yán)重不足的情況下，第三年我們只投入少量的廣告費(fèi)，只要能保證參加訂單會(huì)即可。為滿足生產(chǎn)需要，分別與第一季度采購(gòu)2R1，3R3和R4，第二季度采購(gòu)4R1，3R3和2R4.第三季度采購(gòu)3R1和R2，第四季度采購(gòu)3R3和2R4。分別與第一季度生產(chǎn)出1P2和2P3；第二季度1P1，第三季度1P1，1P2和1P3，第四季度生產(chǎn)1P1，1P2和2P2.年末庫(kù)存量1P2，3P3.

第四年，因?yàn)楣緫?zhàn)略需要，繼續(xù)開發(fā)ISO14000，開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。全年合計(jì)采購(gòu)12R1，4R2，12R3和8R4.公司經(jīng)營(yíng)到第四年度，各生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件都已經(jīng)很成熟，分別于第一季度生產(chǎn)1P2和2P3；第二季度2P1，第三季度1P2和2P3；第四季度1P1，1P2，2P2。期末庫(kù)存為0，成功實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬的最后一年，共計(jì)采購(gòu)3R1，2R2，3R3和2R4.分別與第1季度生產(chǎn)1P1，1P2和2P3；第二季度1P1，1P2和2P3；第三季度生產(chǎn)1P2，2P3。第四季度1P1，1P2，2P2.期末庫(kù)存1P1，3P3.產(chǎn)能過(guò)剩。

經(jīng)過(guò)5年的經(jīng)營(yíng)模擬實(shí)驗(yàn)，我們基本上對(duì)公司如何運(yùn)營(yíng)有了初步的了解，盡管我們?cè)诘谌暌驗(yàn)樗姓邫?quán)益為負(fù)，導(dǎo)致破產(chǎn)，也使得我們?cè)谧詈蟮呐琶薪咏竺?，我們依然很高興。結(jié)果怎么并不是最重要的，我們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)模擬實(shí)驗(yàn)的過(guò)程中學(xué)習(xí)到更多的東西。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我們收獲了如下心得體會(huì)：

了解ＥＲＰ沙盤模擬的重要經(jīng)營(yíng)規(guī)則。要想成為贏家，必須要熟悉其中的游戲規(guī)則。同樣，沙盤模擬的經(jīng)營(yíng)規(guī)則是一切經(jīng)營(yíng)方式的前提。在開始經(jīng)營(yíng)之前，必須熟悉每一條經(jīng)營(yíng)規(guī)則。但凡有一條規(guī)則理解不透徹或者是誤解了規(guī)則，那很可能直接導(dǎo)致后面的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題。以Ｐ１為例，我們一直認(rèn)為，假如開發(fā)周期是１季的話就是當(dāng)季開始，當(dāng)季就可以生產(chǎn)出來(lái)，當(dāng)季就可以提交訂單，賣出去?？蓪?shí)際上是當(dāng)季開始，下季度才可以生產(chǎn)出來(lái)。由于我們的誤解，直接導(dǎo)致第二年無(wú)法生產(chǎn)出足夠的Ｐ３，導(dǎo)致訂單的違約。因?yàn)榘凑瘴覀兿惹暗睦斫?，加上精確的產(chǎn)能計(jì)劃，在第四季度末是可以完成２Ｐ３的訂單的，但事與愿違，我們小組理解錯(cuò)了，造成了決策失誤，損失慘重，不但訂單被取消，還要繳納一定的違約金。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，切勿激進(jìn)行事，不要過(guò)度融資。經(jīng)營(yíng)之初，為了有足夠的現(xiàn)金流，以更好的安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。我們小組舉借了１５０Ｍ的五年期的長(zhǎng)期貸款。剛開始的時(shí)候我們都很興奮，我們有這么多現(xiàn)金，而且是五年期，也就意味著直到模擬結(jié)束我們都不需要還本金。然而我們卻忽略了每年高額的１５Ｍ利息費(fèi)用支出，在后面的幾年里，這高額的固定的１５Ｍ長(zhǎng)期貸款利息支出壓的我們喘不過(guò)氣來(lái)。同時(shí)也因?yàn)橐婚_始就有如此多的現(xiàn)金流，我們?cè)谫M(fèi)用這一塊十分松懈，自認(rèn)為自己有很多很多的錢，同時(shí)開發(fā)了５條生產(chǎn)線，開發(fā)了３個(gè)市場(chǎng)等等諸如此類項(xiàng)目擴(kuò)張，在加上為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)老大的地位，第二年直接投入３４Ｍ巨額的廣告費(fèi)。就是因?yàn)檫@種盲目擴(kuò)張的戰(zhàn)略加上自我感覺良好，結(jié)果在第二年就陷入了管理僵局，第二年結(jié)束的時(shí)候我們的庫(kù)存現(xiàn)金只有１１Ｍ了，根本無(wú)法支付第三年之初就需要償還的１５Ｍ利息費(fèi)用，更何況還要保留第三年的廣告費(fèi)。

此外，我們公司沒有廠房等固定資產(chǎn)，廠房是租用的，我們的固定資產(chǎn)主要是生產(chǎn)線。當(dāng)初決定租用大廠房也是因?yàn)樽饨鹕?，要?jié)約出資金開發(fā)其他項(xiàng)目。所以我們公司固定資產(chǎn)少，總資產(chǎn)少，而相對(duì)的又有巨額的長(zhǎng)期負(fù)債，在這種情況下，第二年所有者權(quán)益就為０.在經(jīng)營(yíng)的第二年末，我們遇到了兩個(gè)大問(wèn)題，現(xiàn)金流即將斷裂和所有者權(quán)益即將為負(fù)?，F(xiàn)金流斷裂和所有者權(quán)益為負(fù)是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的兩大原因。非常不幸，我們公司同時(shí)發(fā)生了這兩種情況。現(xiàn)金流即將斷裂，是一個(gè)很明顯地信號(hào)，系統(tǒng)會(huì)時(shí)不時(shí)提醒我們，因此我們就采取了對(duì)策應(yīng)對(duì)，采取了兩筆應(yīng)收賬款貼現(xiàn)，貼現(xiàn)到足夠的現(xiàn)金用來(lái)償還下一年度的利息費(fèi)用，和支付下一年的基本經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，如廣告費(fèi)和原材料采購(gòu)費(fèi)等等支出。但是所有者權(quán)益即將為負(fù)是個(gè)隱性的信號(hào)，如果自己不關(guān)注，系統(tǒng)也不會(huì)提示我們。故第二年我們手忙腳亂的應(yīng)付現(xiàn)金流即將斷裂的問(wèn)題，忽視了對(duì)所有者權(quán)益的關(guān)注。而這個(gè)失誤對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)是致命的，在我們沒有采取方法應(yīng)對(duì)的時(shí)候直接導(dǎo)致我們公司在第三年因?yàn)樗姓邫?quán)益為負(fù)破產(chǎn)了?？偨Y(jié)破產(chǎn)原因主要還是資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高。

關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性。從我們的生產(chǎn)報(bào)告可以看出，每年的第二季度產(chǎn)品是最少的。深挖其中的原因是因?yàn)槲覀兤髽I(yè)經(jīng)營(yíng)模擬是分三周進(jìn)行的，因而我們每次開會(huì)討論做生產(chǎn)計(jì)劃只考慮到接下來(lái)的一周，而沒有考慮的后一周。有些原材料的采購(gòu)需要提前好幾個(gè)季度。在生產(chǎn)計(jì)劃斷裂的時(shí)候，繼而沒有考慮要提前采購(gòu)原材料的事情。所以在第三年，第四年的第二季度都出現(xiàn)原材料不足以生產(chǎn)的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)線閑置。

及時(shí)投入廣告，參加訂單會(huì)。我們知道，訂單有兩個(gè)來(lái)源，投入廣告拿訂單或者參加競(jìng)單會(huì)。相比較而已，競(jìng)單會(huì)的產(chǎn)品利潤(rùn)要高于訂單會(huì)的產(chǎn)品利潤(rùn)。在第五年，我們做出了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策，放棄了訂單會(huì)中優(yōu)先選取訂單的機(jī)會(huì)，只想著去競(jìng)單會(huì)中拿訂單，想要拿最多的利潤(rùn)?？墒歉?jìng)單結(jié)果下來(lái)，我們沒有搶到足夠的訂單，導(dǎo)致生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品賣不出去，造成了產(chǎn)能過(guò)剩。正是“偷雞不成蝕把米”。明明可以實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)能和零庫(kù)存，結(jié)果最后因?yàn)檫^(guò)于追逐利潤(rùn)而導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩。

假如在給我們小組一次機(jī)會(huì)，我們肯定可以做的更好。但是機(jī)會(huì)只有一次，不會(huì)重來(lái)。所以，我們只能牢記這次經(jīng)營(yíng)模擬的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。倘若將來(lái)自己管理公司，就知道基于管理會(huì)計(jì)上，如何提高自己的企業(yè)價(jià)值。