棋從斷處生，是圍棋中的一個(gè)俗語，其意思是圍棋中的許多變化都是從斷點(diǎn)中產(chǎn)生的。斷點(diǎn)，不僅能滋生出眾多變化，還可以成為一場(chǎng)大戰(zhàn)的導(dǎo)火索，更能成為一場(chǎng)棋局發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

斷點(diǎn)即弱點(diǎn)，通過觀察弈者對(duì)斷點(diǎn)的處理方式不同，即可判斷弈者水平之高低。棋場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，下面，筆者借“分?jǐn)唷迸c“補(bǔ)斷”背后所折射出的棋理，來談?wù)剬?duì)商戰(zhàn)的一些啟示與思考。

攻擊篇——分?jǐn)?br>

許多朋友覺得“分?jǐn)唷敝皇且粋€(gè)技術(shù)活，水平之高低純粹在于分?jǐn)嗟募夹g(shù)手段上。這樣理解沒有全錯(cuò)，然而筆者認(rèn)為，選擇什么時(shí)機(jī)切斷，創(chuàng)造出怎樣的外圍條件來配合切斷則更為重要——而真正的水平高低之差盡在于此。下面筆者就“小米”的案例，來分析“小米”對(duì)傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)實(shí)施“切斷”的招法。

許多朋友都覺得傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)被小米沖擊，是因?yàn)樾∶椎姆劢z經(jīng)濟(jì)，饑餓營(yíng)銷，低價(jià)策略。然而，這些僅僅都是小米實(shí)施“切斷”的技術(shù)手段，小米為了這個(gè)“切斷”，足足花了近一年的時(shí)間來創(chuàng)造外圍有利條件。

從“MIUI”，到“米聊”，到投資各類移動(dòng)端APP，最后到小米手機(jī)問世?？此菩∶字皇峭ㄟ^一個(gè)“廉價(jià)硬件”來攻擊傳統(tǒng)手機(jī)硬件廠商，而實(shí)則，小米為了進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，首先布局了基于手機(jī)的應(yīng)用與服務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)小米切入手機(jī)硬件行業(yè)時(shí)，其“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式已然成型——以硬件免費(fèi)迅速切入市場(chǎng)，最終依托后續(xù)軟件與服務(wù)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)。

“軟件與服務(wù)”的鋪墊，讓小米進(jìn)軍手機(jī)硬件行業(yè)變得水到渠成，“軟件＋硬件＋服務(wù)”，三位一體帶給傳統(tǒng)手機(jī)硬件制造廠商的沖擊是巨大的——這個(gè)切斷正因?yàn)橥鈬牟渴鸲鼮閲?yán)厲。

防守篇——補(bǔ)斷

理解了分?jǐn)啵敲囱a(bǔ)斷則有異曲同工之妙。“補(bǔ)斷”的精髓筆者認(rèn)為不在“補(bǔ)斷”的技術(shù)手段上，而在判斷分析“斷點(diǎn)”是否需要補(bǔ)？如果需要，是否有其它方式進(jìn)行補(bǔ)斷？下面筆者就“樂視”的案例，來分析“樂視”在商戰(zhàn)中“補(bǔ)斷”的招法。

眾所周知，樂視所在的互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)是一個(gè)極其燒錢的行業(yè)。曾有人精辟地論述到這是一個(gè)三條腿的行業(yè)——“版權(quán)＋技術(shù)＋廣告”，即需要花大量的資本去購買版權(quán)內(nèi)容，花大量人力財(cái)力去革新P2P技術(shù)，讓用戶觀影感受更流暢，而主要收入則只有廣告。

內(nèi)容版權(quán)和技術(shù)研究就像視頻企業(yè)的斷點(diǎn)，對(duì)企業(yè)而言更是一個(gè)無底洞。有人說，2012年，樂視版權(quán)內(nèi)容市場(chǎng)份額占到70%，而今其占有率只有50%左右——樂視內(nèi)容版權(quán)將不再具有優(yōu)勢(shì)。而筆者認(rèn)為，這只能說明其它家視頻網(wǎng)站開始注重內(nèi)容版權(quán)，開始有意識(shí)的進(jìn)行“補(bǔ)斷”?；仡?012年，當(dāng)時(shí)的樂視僅僅是視頻網(wǎng)站的第三梯隊(duì)，而今卻躋身成為第一梯隊(duì)。那么是什么成就了樂視？

2012年，當(dāng)其它視頻網(wǎng)站開始瘋狂購買內(nèi)容版權(quán)時(shí)，樂視卻踏上了一條垂直整合的生態(tài)之路——憑借內(nèi)容版權(quán)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍智能電視終端，智能移動(dòng)終端，收購花兒影視，強(qiáng)化樂視影業(yè)與樂視云的發(fā)展，通過打造“平臺(tái)＋內(nèi)容＋終端＋應(yīng)用”的垂直整合生態(tài)鏈，并以此四層架構(gòu)所組成的閉環(huán)垂直生態(tài)體系方法論進(jìn)行橫向拓展，打造出旗下“互聯(lián)網(wǎng)及云”、“內(nèi)容”、“大屏”、“手機(jī)”、“汽車”、“體育”、“互聯(lián)網(wǎng)金融”等七大子生態(tài)——樂視商業(yè)帝國(guó)由此崛起。

當(dāng)其它視頻網(wǎng)站選擇購買版權(quán)，開始有意識(shí)的“補(bǔ)斷”時(shí)，樂視通過垂直整合，打通產(chǎn)業(yè)鏈的手法，以求產(chǎn)業(yè)鏈上的各部分形協(xié)同共鳴，達(dá)到生態(tài)化反，從而間接補(bǔ)了那個(gè)原來的“斷點(diǎn)”。

無獨(dú)有偶，2005年上市的百度在上市后繼續(xù)專注搜索引擎的優(yōu)化時(shí)，2004年上市的谷歌卻選擇了拓展并豐富其產(chǎn)品線，從商業(yè)辦公類產(chǎn)品，瀏覽器，地圖等，最后到收購YouTube，直至2009年將其各類產(chǎn)品線重新組合，形成了一個(gè)巨大的商業(yè)帝國(guó)，而百度在那時(shí)卻仍然是一個(gè)搜索引擎公司。