OKR是來源于英特爾、谷歌的方法，在國內(nèi)包括華為、知乎、今日頭條等公司都在廣泛使用。

隨著人們對KPI績效考核表現(xiàn)出更多的詬病，OKR也越來越受到更多人的關(guān)注，但是由于很多人并沒有成體系的去學(xué)習(xí)，OKR在實際運(yùn)用上，還存在著很大的提升空間。

本月23日，洛陽企業(yè)家讀書會的書友齊聚河南青峰網(wǎng)絡(luò)會議廳，共同學(xué)習(xí)了關(guān)于OKR的工作方法。

O=objective=目標(biāo)，KR=key result，更具體應(yīng)該是KRs，KR是關(guān)鍵結(jié)果，從OKR字面上，其實要求我們要最大程度的關(guān)注目標(biāo)，并且依照關(guān)鍵結(jié)果聚焦到具體操作上。

如何設(shè)置目標(biāo)，如何拆解目標(biāo)，如何最后執(zhí)行好，是我們一直面臨的問題，當(dāng)我們不知道自己想要什么的時候，就一定會出現(xiàn)他最不想要的結(jié)果。

宏觀層面，OKR是一套嚴(yán)密的思維框架和紀(jì)律要求，旨在確保員工的緊密協(xié)作，把精力聚集在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

個人層面，OKR作為員工個人的效率提升工具，以幫助提升員工的執(zhí)行力。

所以，OKR注重的驅(qū)動員工的內(nèi)在動機(jī)，而不是外部刺激。

當(dāng)員工缺乏工作積極性，效率一定會低下，因此，經(jīng)常會反饋為盡力而為，而不是全力以赴， 而關(guān)鍵在于他們?nèi)狈γ鞔_的目標(biāo)，結(jié)果和工作反饋。

從目標(biāo)的制定要求上，目標(biāo)一定要具體、正向、通俗易懂，避免出現(xiàn)例如“業(yè)績要環(huán)比大幅增長”這樣的模糊目標(biāo)。

KR是關(guān)鍵結(jié)果，應(yīng)該不只一個，一般來說是1-3個，一定要是可量化的，具備一定的難度，也不可是高不可及的，并且具體可落地。

同時，KRs可以是正向度量的，例如業(yè)績提升的比例，也可以是負(fù)向度量的，例如，庫存周轉(zhuǎn)率降低一定的比例或具體的天數(shù)。同時也可以是范圍型的，復(fù)購率、留存率、續(xù)費率控制在一定的范圍內(nèi)。

在谷歌，OKRs通常以0.0到1.0的等級進(jìn)行分級，1.0意味著目標(biāo)被100%地達(dá)成。每個關(guān)鍵結(jié)果都會被單獨評分，然后使用粗略平均值相應(yīng)地對目標(biāo)進(jìn)行評分。

OKR的最佳達(dá)成率在60%-70%。也就是0.6-0.7。得分太高說明目標(biāo)定得過低，得分過低說明沒有達(dá)成自己可能性范圍內(nèi)的目標(biāo)。

OKR要根據(jù)項目的大小制定合適的周期，一般而言以季度為周期，OKR同時需要按照執(zhí)行層級來制定，先制定公司層面的OKR，再設(shè)定業(yè)務(wù)單元的。

從OKR的制定流程上來看，也要細(xì)化，通常來說，有如下五個步驟：

第一步：制定-頭腦風(fēng)暴，第二部：?精煉-召開OKR研討會，第三步：對齊- 識別依賴關(guān)系，聯(lián)合定義KR，第四步：定稿-獲準(zhǔn)高管團(tuán)隊的通過，第五步：發(fā)布-嚴(yán)格分類，長期跟蹤。

OKR要層層鏈接，避免出現(xiàn)筒倉效應(yīng)，又叫谷倉效應(yīng)。

企業(yè)內(nèi)容經(jīng)常容易出現(xiàn)自上而下的溝通不暢，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機(jī)制，就象一個個的谷倉，各自擁有獨立的進(jìn)出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。

因此，制定OKR也應(yīng)該先從團(tuán)隊整體運(yùn)營的角度去制定。

在執(zhí)行層面，審視評估和校正工作是重中之重，很多OKR項目失敗的原因正是缺乏這些環(huán)節(jié)。

OKR工作法一定是最大程度的調(diào)動員工的內(nèi)在動機(jī)追求。

當(dāng)我們目標(biāo)清晰，公司各部門高度協(xié)同，通過合理掌握和運(yùn)用OKR工作法，一定能夠戰(zhàn)無不勝。

?