KPI，俗稱績效考核，最近有一份報(bào)告，引起熱議。

一家機(jī)構(gòu)，在丹麥追蹤了1309家公司，對32萬名員工進(jìn)行調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)：

在實(shí)行KPI的公司里，員工使用抗焦慮藥的幾率高出5.7%。

良叔看到這則報(bào)告，并不驚訝，這符合我之前的感覺，現(xiàn)在只不過是多了一個(gè)量化的證明。

前段時(shí)間，良叔和一位多年未見的朋友相聚，他現(xiàn)在是一家以績效考核聞名的大企業(yè)中層。

那朋友，想必壓力極大，曾經(jīng)濃密的頭發(fā)，已經(jīng)所剩無幾。

吃飯時(shí)，也神情恍惚，不停的看手機(jī)郵件。

他向良叔抱怨，現(xiàn)在根本無法安靜10分鐘，滿腦子都是指標(biāo)，還經(jīng)常失眠，一想到第二天的工作，就如同一張巨大的暗網(wǎng)向自己撲來，呼吸都變得不暢。

總之，每天心里都好像都堵著一塊大石頭，很焦躁，干什么都覺得沒勁......

良叔沒好意思讓他去醫(yī)院檢查一下，因?yàn)檫@種情況，就是抑郁的表現(xiàn)。

當(dāng)然，員工抑郁與否，多數(shù)老板并不care，只要不出大事即可。

更不會因此廢除KPI，畢竟在很多管理者的心中，績效考核就是管理的必殺技啊。

你想要什么，只要KPI一上，嗖嗖就來。

良叔也同意在很多企業(yè)，KPI考核是一種有效的管理辦法。

但是，當(dāng)一家企業(yè)迷信績效考核，唯績效考核至上時(shí)，很多負(fù)面影響也不請自來。

這些負(fù)面影響，我們可以稱作：績效黑洞。

績效黑洞一：目標(biāo)退化

績效考核能把一個(gè)大目標(biāo)，化解成許多個(gè)小目標(biāo)。

管理者的初衷很好，原本是想小目標(biāo)都完成后，大目標(biāo)達(dá)成也水到渠成。

然而，現(xiàn)實(shí)真是這樣嗎？

結(jié)果往往會相反，大家都把精力集中在小目標(biāo)上時(shí)，大目標(biāo)反而無法實(shí)現(xiàn)，這就是一種目標(biāo)退化

職場作家李剛，曾講過這樣一個(gè)故事。

老板張總開辦一家小企業(yè) ，做的很成功，但是苦惱也隨之而來。

銷售業(yè)績增長了20%，可是利潤只增長了5%，細(xì)致了解才發(fā)現(xiàn)，他們有A和B兩款產(chǎn)品。

A產(chǎn)品，是他們獨(dú)家代理，利潤高，但市場不大；

B產(chǎn)品，市場大，好賣，但利潤不高。

老張很苦惱，想了想，上KPI呀。

于是用了兩個(gè)指標(biāo)：銷售額+利潤率。

銷售們在賣B產(chǎn)品時(shí)，也開始拼命推A產(chǎn)品。

問題很快解決，老張正高興，突然收到合作多年的老客戶投訴，原來是A產(chǎn)品需要更多的售后服務(wù)，賣的多了，老客戶的服務(wù)自然跟不上。

怎么辦？上KPI唄，于是又多了一個(gè)“客戶流失率”。

然而，很快就有新問題發(fā)生：欠款變多了。

原因是，銷售們?yōu)榱舜碳I(yè)績，承諾很長的賬期。

怎么辦？上KPI，再多一個(gè)“回款賬期”指標(biāo)也無妨。

按照行規(guī)，想快速回款，那要給回扣啊，于是銷售費(fèi)用也變高了。

很快，“銷售費(fèi)用 ”指標(biāo)又出現(xiàn)在了考核項(xiàng)。

終于半年過去了，張老板很驚奇的發(fā)現(xiàn)，銷售經(jīng)理的KPI得分都很高，獎金也拿的不少。

可是，銷售業(yè)績增長卻幾乎為零，再一看“銷售收入"在KPI權(quán)重只有30%......

你看，KPI就是這樣一個(gè)神奇的玩意，你考核什么，你就有什么。

但是，那些你不考核的東西，就在你看不見的地方坍塌。

而且，最重要的是，太多的指標(biāo)，會造成失焦，小目標(biāo)做的再好，也無法組成大目標(biāo)。

關(guān)于這一點(diǎn)，良叔也有個(gè)親身體驗(yàn)。

一次我在高速公路上開車，接到一個(gè)電話，我擔(dān)心是家里的急事，便接聽。

當(dāng)?shù)弥且患臆囯U(xiǎn)公司推銷產(chǎn)品時(shí)，我告訴他我在高速公路上，接電話不安全，回頭再說。

誰知，那邊一再央求，要我給他5分鐘時(shí)間，要把產(chǎn)品優(yōu)惠詳情說完，因?yàn)檫@是他們的一項(xiàng)考核。

你看，這就是典型的目標(biāo)退化，一家車險(xiǎn)公司，保障別人安全應(yīng)該是第一要務(wù)吧？

而我在高速公路上接電話，明明不安全，那邊應(yīng)該馬上掛掉電話才對。

但是，為了考核，竟然死纏爛泡，這不就是一種本末倒置嗎？

就算，這家公司把贏取客戶放在第一位，但是這種方法，客戶能會有好印象嗎？

這不就是把客戶活生生的推給競爭對手嗎？

每個(gè)銷售都完成了他們的指標(biāo)，小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。

最后，客戶都被逼走了，大目標(biāo)淪陷了，那你說這是銷售的錯(cuò)，還是管理者的錯(cuò)？

績效黑洞二：動機(jī)退化

海底撈創(chuàng)造人張勇，曾在一次演講中批判過績效主義。

他說，當(dāng)KPI太過細(xì)化時(shí)，人的行為動機(jī)就會失常，就會本末倒置。

張勇還非常坦誠的講起海底撈走過的彎路。

之前，他們把KPI指標(biāo)做的非常細(xì)，甚至給還列明：杯子里的水不能低于多少，必須給客人的手機(jī)戴套，否則扣分。

這下好了，這些標(biāo)準(zhǔn)動作員工做的非常到位，但是客戶卻不買賬。

客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了。服務(wù)員可不干，不行，不喝也要給你加上。

有時(shí)候客人在談話，不想受到頻繁打擾，可是不行啊，要考核呀，只要你杯子有空間，服務(wù)員嗖的一聲就到了。

有的客人說不用套手機(jī)套，可服務(wù)員不干，要考核啊。

于是殷勤地說：“大哥麻煩您，讓小弟給你帶個(gè)套唄。”

客人煩的一比說：“都說了不用了，你干嘛呢？”

結(jié)果沒一會兒，客人發(fā)現(xiàn)手機(jī)不見，正找，抬頭一看，原來在服務(wù)員手里，正在往套里裝。

客人火了，小弟馬上求饒說：“您息怒，我不這樣，要扣分的啊?！?/p>

這種事兒，還挺多，也得罪了不少客人。

張勇聽到這些事兒后，說一句著名的話：每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。

張勇后來廢除了所有的指標(biāo)，只留了一個(gè)：客戶滿意度。

因?yàn)樗X得，這才是根本，太復(fù)雜的考核，只會讓員工動機(jī)退化，而忘掉最根本的東西。

德國社會學(xué)家羅爾夫，曾講過一個(gè)典故：

法國殖民政府統(tǒng)治越南時(shí)，頒布過一條法令:

人們每交出一只死老鼠，政府就給他發(fā)錢。

政府這樣做本是想控制鼠災(zāi)，但結(jié)果是老鼠越來越多。

因?yàn)?，大家都在養(yǎng)老鼠。

羅爾夫想借這個(gè)故事說明：人只對考核激烈本身做出反應(yīng)，而沒人會去理會這背后的目的，這就是一種動機(jī)退化。

績效黑洞三：能力退化

我認(rèn)知一個(gè)老資歷的管理者，在某家大企業(yè)做地區(qū)負(fù)責(zé)人很多年，那家企業(yè)就是典型的績效唯上管理。

他很坦誠的對我說，在他們公司做管理就是一場“擊鼓傳花”的游戲。

什么意思呢？

他說，他剛剛當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，總想著從根本上抓經(jīng)營管理，讓公司走向一條健康持續(xù)的路。

可是，后來悟出來了，這樣做是找死。

因?yàn)?，一來，上面領(lǐng)導(dǎo)給的時(shí)間很短，你一上任就半年時(shí)間，做不好，馬上把你換掉。

這種玩法，誰還有心情去做長久的事兒？

二來，就算給你比較長的時(shí)間，你也潛心做持久的事，但是那等于養(yǎng)豬仔，前期要投入很大精力，短期也沒成效。

終于豬仔快長大了，但是四年的任期到了，把你調(diào)到新的地方。

結(jié)果，你這豬等于是給那個(gè)繼任者養(yǎng)的，人家一來，正好把豬一殺，大快朵頤，爽得不要不要的。

所以，那老哥告訴我，沒別的招，只能死磕短期效應(yīng)。

一上任，全是短平快的招，拿費(fèi)用砸業(yè)績，縮減員工福利降成本，縮減客戶服務(wù)費(fèi)用去貼補(bǔ)市場......

這些招一使，業(yè)績嗖嗖就上來。

我馬上問他，這樣做有很明顯的副作用啊，現(xiàn)在不爆發(fā)，遲早會爆發(fā)。

他卻說，這些副作用顯現(xiàn)會很慢，真等顯現(xiàn)出來，自己也因?yàn)闃I(yè)績好，被調(diào)到更大的機(jī)構(gòu)。

我聽他這么一說，有點(diǎn)明白“擊鼓傳花”的意思了，他調(diào)走了，繼任者就會接到一個(gè)爛攤子。

這不就等于，在鼓停前，要把花傳出去，誰接到誰倒霉嗎？

因此，你也應(yīng)該理解，為什么很多管理者那么的急功近利，涸澤而漁了。

我穩(wěn)扎穩(wěn)打，精耕細(xì)作，該收獲時(shí)，功勞卻歸了他人。

若我只求短期效益，卻能步步高升，爛攤子自然有人接。

如果是你，你又會如何選擇呢？

有句話說的很好，這世界上，一直很好的人有5%，一直很壞的人有5%，而剩下90%人的好壞，全在于體制的引導(dǎo)。

所以，你可能覺得只顧自己往上爬的領(lǐng)導(dǎo)很壞，但其實(shí)壞的不是那個(gè)個(gè)體，而是那個(gè)體制。

歸根結(jié)底，所謂人，就是在體制下，做出趨利避害反應(yīng)的一種動物。

然而，這些深諳短效生存法則的幸存者，是否就可以一路凱歌高奏，仕途永順呢？

還真是難講，在這種體制下，管理者的能力也會隨之退化，因?yàn)樵诙唐诳冃У拈l刀下，只能使那些快招，雖然短期有效，但沒什么技術(shù)含量，因此也得不到任何磨練。

搞來搞去就那三板斧：砸砸費(fèi)用、用考核嚇唬員工、賬面上做做手腳。其他本事沒機(jī)會長進(jìn)，也一概不會。

結(jié)局我們也不妨預(yù)設(shè)想一下，哪天公司說要轉(zhuǎn)型，說要創(chuàng)新，說要互聯(lián)網(wǎng)化，說不好意思，你跟不上我們的節(jié)奏了，咱們分手吧......

這時(shí)你突然想明白了，以前老在泥坑里折騰，人家嫌你翅膀礙事，給你剪了，現(xiàn)在突然說，咱們要起飛了，唉？你的翅膀呢？

納尼，我就問你，你去找誰說理？

說在最后

這篇文章一出，應(yīng)該有不少KPI的支持者來應(yīng)戰(zhàn)，所以，先講清楚，我不是全盤否定績效考核，我否定的是全然的績效主義。

我承認(rèn)KPI在管理中的作用，你也得承認(rèn)績效考核只是個(gè)管理工具，而不是管理的最終目的。

當(dāng)你本末倒置時(shí)，就是一種績效主義，迷失其中，就會導(dǎo)致目標(biāo)退化、動機(jī)退化和能力退化。

如果你是一個(gè)管理者，那么可以給你三條建議：

你在一家小企業(yè)，能不用KPI就別用，簡單的事別搞復(fù)雜了；

你在一家大企業(yè)，KPI能少用幾個(gè)就少用幾個(gè)，聚焦才有生產(chǎn)力；

你是一個(gè)中層管理者，對KPI設(shè)定沒有話語權(quán)，那你的能力完全體現(xiàn)在對KPI漏洞的修正上，那些數(shù)字規(guī)則的中間地帶，就是你的施展空間。別動不動就拿考核給員工說事，那是懶政的表現(xiàn)。

如果你是一名普通員工，那么只給你一條建議：

最傻的人就是，拿著賣白菜的錢，操著賣白粉的心，結(jié)果還把自己搞抑郁，真的不值。

看看你每月的工資條，你好意思抑郁嗎？

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