剛剛我們說的是在有晉升機(jī)會的時候，怎么讓領(lǐng)導(dǎo)第一時間能想起你來，別錯過了你。關(guān)鍵是明確地表達(dá)自己的意愿和目標(biāo)，讓領(lǐng)導(dǎo)跟你之間就晉升這個問題的信息足夠透明，他就愿意支持你的決定。

但是我們知道光有意愿還不夠，領(lǐng)導(dǎo)要去支持你的時候，周圍如果有反對的聲音怎么辦?如果還有一些能夠影響這次晉升的人并不了解你怎么辦?這個時候領(lǐng)導(dǎo)怎么去力挺你，他拿什么向其他人證明確實我的這個下屬足夠好，應(yīng)該晉升呢?咱們得提供證據(jù)。

這就到了我們的第二個問題:怎么讓領(lǐng)導(dǎo)能拿出證據(jù)來證明，力挺你?答案 也不是在競聘報告里面，而是在過程當(dāng)中，所以你要掌握一個能力，這個能 力其實前面我們多多少少也講過，現(xiàn)在我再給你提煉一下，就叫做工作成果可視化。

道理很簡單，在一場競聘當(dāng)中，大家能來到這個賽場，那肯定條件、能力水平都差不多，這個時候誰能亮出更多的成果性的東西，而且這些成果不僅他本人知道，還可以用可視化的方式展示出來，證明出來，那當(dāng)然周圍的人都覺得這個人讓人服氣。

所以你光干得好沒有用，你干得好還能變成可視化的成果，在晉升的時候才能發(fā)揮作用。這種能夠可視化的工作成果主要是三類。

第一類:項目成果可視化

第一類叫做項目成果。就是工作到底干實事了沒有?一看項目成果就知道了。

如果所有的一線經(jīng)理一溜排開，發(fā)現(xiàn)只有你的項目干得特別多，什么類型都 做過，什么人都打過交道，那等到晉升的時候，是不是理所當(dāng)然應(yīng)該優(yōu)先提 拔你?因為這種項目就尤其是硬項目的成果，最能體現(xiàn)一個人的能力和水平。

項目成果怎么積累?我這次做了一個項目，帶領(lǐng)團(tuán)隊幫公司節(jié)省了 500 萬。

怎么可視化?很簡單，勤寫復(fù)盤文檔。

把你干了什么項目，達(dá)成了什么目標(biāo)，沉淀了什么經(jīng)驗，就像寫一份檔案一樣，寫進(jìn)復(fù)盤文檔，干完一個項目你就總結(jié)一個這樣的文檔，然后第一時間抄送給你的領(lǐng)導(dǎo)，再附上一句話：王總監(jiān)，針對最近完成的這個項目，我做了一個簡單的復(fù)盤，有幾條經(jīng)驗，也有些拿不準(zhǔn)的地方，您有空的時候可以幫我看看。

或者可以這么說：如果我下次再做，您對我有什么建議和指導(dǎo)嗎?

然后第二件事，自己給這個復(fù)盤文檔編個號，存?zhèn)€檔。這樣做其實就是把那些我自己深有體會，但是可能別人未必記得的工作成果，變成一個又一個可追溯、可查找、可復(fù)用的“產(chǎn)品”。

這樣對于你的領(lǐng)導(dǎo)來說，一方面你不斷地在悄悄提醒他，我這個下屬又干成一個事，而他對你的印象就變成一個能干事的人。另一方面，他任何時候想跟別人推薦你，愿意成全你的時候，這些復(fù)盤文檔就是最好的素材庫。

當(dāng)然，一個項目一個文檔，一個活一個文檔，這頻次很高，咱就不能整得太復(fù)雜，否則不能堅持。而且你天天就忙著寫復(fù)盤文檔，是不是就沒有時間干實事了?這影響也不好。

所以我們給你準(zhǔn)備了一個省心高效的復(fù)盤模板，你項目一做完，你就填空， 四個空就能填完。一旦填好，準(zhǔn)備晉升材料的時候，簡直不要太輕松。你直 接把這些復(fù)盤的檔案卡復(fù)制粘貼到你的材料里面，一打開，嚯，這個人太豐富了，做了那么多不同類型的項目，確實功勛卓著。

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通常我們匯報一項工作，容易說成一句話的描述，就是我干了什么，我是怎么干的。當(dāng)然這是人之常情，因為這是你最關(guān)心的部分，但是別人通常不關(guān)心這么多細(xì)節(jié)，關(guān)心的是全局。

這個時候如果我們加上四個東西，表達(dá)張力馬上就出來了。具體是哪四個東西?

往前，加復(fù)盤目標(biāo)，不光是干了什么，而是目標(biāo)是什么。上半年完成得怎么樣了?

往后，加成效，取得了什么樣的成果?

往下，加具體事例，過程中有沒有發(fā)生什么典型的故事?

往上，抽象的經(jīng)驗，這件事我們總結(jié)了什么經(jīng)驗可以復(fù)用。

你看，這么寫是不是豐富多了?我們來拿一個具體的例子練習(xí)一下。

比如有位同學(xué)是一位銷售經(jīng)理，他的工作成果是這么寫的:今年接手了大客戶銷售線索 45 個，其中 30 個成功達(dá)成跟進(jìn)，包括 6 個 A 級客戶，7 個 B 級客戶，剩下 15 個在初步溝通之后整理了原因， 最終達(dá)成了 230 萬的業(yè)績目標(biāo)。

你看，這是很多同學(xué)在描述工作成果的時候特別常見的做法。非常努力，總希望把千頭萬緒都放進(jìn)來，但是這么寫其實就變成了流水賬。現(xiàn)在咱們用表達(dá)張力圖修改一下。

往前，加目標(biāo):年初定的目標(biāo)是 200 萬，到了年終的時候，我們完成了 230 萬目標(biāo)， 超出了 30 萬。

往后，加成效:我們不光是業(yè)績達(dá)成了，還進(jìn)入了 3 家大公司的供應(yīng)商名單，被列為優(yōu) 先合作對象，取得了突破性的進(jìn)展。

往下，加事例:其中某銀行的采購負(fù)責(zé)人評價我們的方案，是從業(yè) 10 年來見過最完備 的方案，說我們的細(xì)節(jié)考慮得非常周全。

往上，加經(jīng)驗:我們總結(jié)了跟大客戶對接的全流程清單，可以在全團(tuán)隊推廣應(yīng)用。

你看，加上了這四個部分，一個單薄的事件就變成了有來龍去脈，有具體事例證明，還有經(jīng)驗總結(jié)的系統(tǒng)性復(fù)盤。

從今天開始養(yǎng)成你的這樣一個習(xí)慣，用這種方式來記錄你的工作，把你的工作成果可視化，很快你就擁有了一個全單位最厚的項目成果文件夾。那這是第一類叫做積累項目成果，要有這個意識。

第二類，管理成果可視化

對于一個基層管理者來說，最好的管理成果是什么?是你們的團(tuán)隊在工作流程和知識管理上的改善。

你跟你的競爭對手相比，業(yè)績結(jié)果可能都差不多，都勝任，但是同樣是你們都拿下過百萬級的大客戶，但是你的工作流程一次比一次順暢，你的成本一次比一次低，你一次又一次的能積累下來經(jīng)驗。不光你自己能拿大客戶，你團(tuán)隊的小楊、小李、小孫都能去服務(wù)這樣的大客戶。

那你看，在硬實力相同的情況下，你又證明了你還有管理能力。只是這樣的管理能力不太能被人看見，因為它確實是溶解在日常工作當(dāng)中的。那么比起項目成果，流程的改善往往都是內(nèi)部細(xì)節(jié)，就沒有人知道你具體在過程中做了什么。

這個時候你就要特別學(xué)習(xí)管理成果可視化的方法，我給你一個特別好用的技 巧，就是要養(yǎng)成列操作清單的習(xí)慣。就是在干完一件事之后，你拉清單，把 你所知道的關(guān)于這件事的所有的操作的關(guān)鍵點做個總結(jié)。

我舉個例子，當(dāng)年在我一點經(jīng)驗都沒有的時候，公司突然讓我去做直播，但是我啥也不知道，上去就播了。那個時候時間太早了，連外部都沒有什么經(jīng)驗，效果當(dāng)然是不太好，第一次嘛。

但是不要緊，做完第一次我就可以做一件事:根據(jù)我第一次的經(jīng)驗和感受， 拉一張操作清單，而且只列操作要點。哪些動作是對的，效果不錯;哪些動 作是錯的，不應(yīng)該再這么做。好的怎么固化下來，不好的怎么去修正，強(qiáng)迫 自己寫 10 個要點，努力把已知的所有的細(xì)節(jié)都覆蓋到。

這就是清單寫作的好處對不對?它會倒逼你窮盡在這個問題上的所有的思 考。當(dāng)我有了 1. 0 版本的操作清單之后，我第二次干肯定比第一次強(qiáng)，然后 我再去迭代 2.0、3.0、10.0 一直到今天。怎么在得到這個特殊的場景里面做 一場課程的直播，我就有了一套自己的經(jīng)驗和心法。

那緊接著我這張清單是不是就可以變成一個培訓(xùn)?我是不是就可以給我的下屬培訓(xùn)?是不是就可以到其他部門去講課，教他們怎么掌握這些能力?那這張清單是不是也可以變成一個單位的經(jīng)驗文檔，去給我們單位的知識管理部門投稿，把它變成我們關(guān)于直播這件事的知識管理流程?

如果既沒有培訓(xùn)的機(jī)會，又沒有知識管理部門，我是不是只能被埋沒了?沒關(guān)系，我至少還可以發(fā)給我的上級。還記得我們在高頻匯報那一講里說的發(fā)喜報嗎?總結(jié)了一套新經(jīng)驗，當(dāng)然是可以跟領(lǐng)導(dǎo)匯報的好消息。

• 領(lǐng)導(dǎo)，張總已經(jīng)通過我們的方案，今天就簽約。這次合作雖然有很多波 折，但是我們對如何深度挖掘客戶的隱性訴求有一套新方法。我們總結(jié) 了三個動作:一二三......

到了關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)要給你爭取機(jī)會，證明你行的時候，就是拿出這個證據(jù)來說:你看，這是一個善于思考的同志。當(dāng)然，一張一張的操作清單，或者叫經(jīng)驗清單，積累起來還能變成什么呢?

這是我自己從擔(dān)任管理者以來，根據(jù)我的職場經(jīng)驗輸出的行動清單的一個合集，這張圖只顯示了部分目錄，其實我曾經(jīng)把所有的清單集合起來做了一個文檔，我還給它起了個名叫“今天你可真能干”。

進(jìn)入到我們團(tuán)隊的所有的年輕的下屬，我們都把這個文檔發(fā)給他。直到今天， 這個文檔我自己已經(jīng)不發(fā)了，但是在我們的公司里面還是被傳播，被保存， 仍然有應(yīng)屆生的下屬在進(jìn)入職場之后，參考這份文檔展開工作。

你說我的管理成果是不是一目了然?這就是管理成果的可視化，而且請注意， 這可不僅僅是為了爭取晉升，這更是作為一個管理者，我對我自己的要求， 就是咱們沒白干。在一方面，業(yè)績上確實不錯，另外一方面，我自己還在管 理這個專業(yè)上有一些積累。

第三類，個人學(xué)習(xí)成果可視化

那好，有了項目成果，有了管理成果，第三種值得積累的叫個人學(xué)習(xí)成果， 這是驗證你未來的潛力。不過請注意，這里的學(xué)習(xí)可不是那種看看書、考考 證，這種單向輸入的學(xué)習(xí)對你有用，對組織不見得有用。

對于管理者來說，有效的學(xué)習(xí)意味著動態(tài)嵌入。就是用大白話說，你學(xué)的東西，你得證明它能用在你們單位的工作里。比如你來上我的管理營，這當(dāng)然是你個人的一個學(xué)習(xí)選擇。但是你看，這就不能寫在你的晉升材料里，當(dāng)做一個學(xué)習(xí)成果。

學(xué)習(xí)成果是什么?你得寫作業(yè)，你得真學(xué)、真用，得學(xué)著我們的方法，回去給你的下屬講一講，做做轉(zhuǎn)訓(xùn)，看到了向下一級寫周報、管理者使用說明書這樣的工具，你拿到你的團(tuán)隊里去試一試，這才算你真的落地了這個問題。

到這一步才算是你可以寫在競聘材料里的學(xué)習(xí)成果。

那這樣的成果怎么可視化呢?最簡單的方法就是每一次對外學(xué)習(xí)，都拿著一 些新的信息回來，跟周圍的人做個分享。這是我的一個非常重要的經(jīng)驗，不管是看了本書，上了個課，聽了個講座，學(xué)到什么新東西，只要我覺得對我 們團(tuán)隊同事的工作有啟發(fā)，我就會到處跟同事講。

我剛看到了一個什么什么材料，里面說的一個什么什么特別有意思，我覺得可以用到我們什么什么的研發(fā)里。

我出去參加了一個講座，很震撼，專家說了哪句話，哪個故事對我特別有啟發(fā)。

當(dāng)然也可以跟領(lǐng)導(dǎo)這么說:“領(lǐng)導(dǎo)，昨天您派我去參加那個活動，我發(fā)現(xiàn)了幾件事特別有意思。我整理了一下，發(fā)給您看一看?！?/p>

“剛剛向某某老師請教的某某問題，人家可太了不起了，一下把我們的問題就給破解了。我整理了一下，給你們看一看?！?/p>

你看你講得好不好，其實沒關(guān)系，不全面也沒關(guān)系，因為我不斷地跟別人去分享，那肯定一遍比一遍講得好。這個過程當(dāng)中我還鍛煉了我的表達(dá)能力，更關(guān)鍵的是，我的學(xué)習(xí)成果就擴(kuò)散出去了。

如果你過去沒有這樣的分享習(xí)慣，那我就推薦你，從一個制度化、定期化的 動作開始，其實我們前面已經(jīng)講過了，就是向下一級寫周報。

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通過定期寫周報跟下屬匯報你的心得思考、視野情報，那當(dāng)然就是跟周圍的人傳遞你的學(xué)習(xí)成果。

那等到你要晉升競聘整理材料的時候，把你的心得思考和視野情報這兩欄單獨摘出來整理一下，你就可以向大家去證明，你不僅是一個業(yè)績不錯，能出成果的項目帶頭人，你還是一個有管理能力的管理者，你還是一個有學(xué)習(xí)能力，擅長帶隊伍的管理者，成果就證明了你的業(yè)績和努力。

好了，到這咱們把這一部分小結(jié)一下:
? 用復(fù)盤文檔可以將項目成果可視化;
? 用操作清單將管理成果可視化;
? 用隨時分享，或者是向下一級寫周報，你可以將個人的學(xué)習(xí)成果可視化。

能夠做到這三點，你這個成果都送到領(lǐng)導(dǎo)眼前了，你肯定能跑贏大部分沒有這個意識的管理者了。

時刻對外宣傳同步自己的工作

但是咱們管理的同學(xué)不能停在這，咱還得有更高的追求。所以我想再給你分 享一個我心目中成果可視化的高級打法，就是在做事的過程當(dāng)中就要讓成果 同步產(chǎn)出，這個做法叫做在做事的過程當(dāng)中學(xué)會講故事。

什么意思?你注意這個關(guān)鍵詞，做事的過程當(dāng)中，剛才我們說的都是工作結(jié)束了，把項目成果、管理成果、學(xué)習(xí)成果全都輸出輸出?，F(xiàn)在我要教你的就是做的過程當(dāng)中，就要反復(fù)向周圍的人去宣講你的項目和你的成績，讓其他人能夠參與到你的這個故事當(dāng)中來。

這么說可能比較抽象，我也講個故事。這是萬維剛老師講過的一個案例。在 硅谷有一位有點傳奇色彩的華裔女性高管，叫黛博拉·劉。她是一位工程師， 同時還很擅長管理，曾經(jīng)在 Facebook 工作過 11 年，一直做到了市場部副總裁。

她自己有一段職場的經(jīng)歷，非常有意思。在她的早期，那時候 Facebook 也 沒有那么大，這位劉女士她負(fù)責(zé) Facebook 的游戲業(yè)務(wù)和積分業(yè)務(wù)。這兩項 業(yè)務(wù)在早期創(chuàng)造了他們公司總收入的 15%，可以說是立下了汗馬功勞。

然后就沒有然后了，公司里沒有什么人談?wù)撍墓?，團(tuán)隊也解散了，有的成員去了其他團(tuán)隊，有的人干脆離開了公司。這位劉女士就很不服氣，我做了這么大的業(yè)績，怎么沒有人跟我論功行賞，怎么沒有人跟我晉升呢?

于是她就去請教了一位高管教練，幫自己分析這是怎么回事。教練就跟她說: “你光做事不行，你得講故事”。你帶著你的團(tuán)隊在干什么，別人并不知道， 大家都忙著呢，你得到處說才行，你說人都不一定聽，你不說人家怎么能知道?

你看這是不是這個二老集團(tuán)的典型陷阱?認(rèn)為只要自己工作干得好，所以別人自然就會看在眼里，有成績得讓別人說，自己說多不好意思。

不是這樣的，在職場上，每個人都有自己的事要忙，可能偶爾跟你合作一下， 誰會整天盯著你看，更不可能盯著你的工作替你找業(yè)績。但是當(dāng)然了，我們 也很為難，你要我成天逢人就說我做成了什么項目的業(yè)績，我的功勞，這也 很尷尬，這就不是講故事。

正確的做法是這樣的:后來這位接受過教練指導(dǎo)的劉女士，又在公司做了一 個新項目，這個項目的核心團(tuán)隊只有五個人。但是她學(xué)聰明了，就是在公司 里用講故事的方式大刷存在感。

從團(tuán)隊成立開始，劉女士一有機(jī)會就跟公司的每個人，甚至高層講，她的團(tuán)隊在做什么，對公司的意義是什么。比如她會這么說:我們這可是讓咱們公司第一次從移動端直接獲得收入，可是我們只有五 個人，目前要干的事情有這個和這個，我們遇到了什么困難，我們需要你們部門的幫助。

結(jié)果周圍的人的反應(yīng)都非常積極，有的部門說我們幫你推向市場，有的部門說我們幫你約見客戶，有的說我們幫你測試效果。

總之，公司所有認(rèn)識她的人都知道了項目，而且人們都開始拿這個項目說事了。有一次高層在跟股東的電話會議上，還專門提到公司正在做這個項目，大家很自然地就把這個項目跟公司當(dāng)前的關(guān)鍵議題聯(lián)系在了一起。

你的故事好，你的故事對公司有用，人們當(dāng)然就會想要參與這個故事。其實這個項目對于她們公司的作用，還沒有她前面那個項目貢獻(xiàn)大，但是這一次她們團(tuán)隊所獲得的這種存在感和曝光度，以及她們獲得的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了之前。這就是在做事過程當(dāng)中學(xué)會講故事的好處。

所以各位做實事的朋友們不要太老實了，做一個項目別總不好意思，藏著掖著，想著最后我艷驚四座。你要主動去獲得關(guān)注，獲得資源，就要主動告訴別人你們團(tuán)隊正在干什么，而且要經(jīng)常講，反復(fù)講。

當(dāng)你把這種前期的鋪墊都已經(jīng)做到這種程度了，別說你的直接領(lǐng)導(dǎo)會力挺你， 周圍的人會在不知不覺當(dāng)中被你的影響力所影響，這才叫打好了群眾基礎(chǔ)， 你是在悄悄地構(gòu)建自己的組織影響力。