競爭，不僅需要對外部環(huán)境的清晰認(rèn)知，還需要把內(nèi)部建立成一個(gè)高效協(xié)同的組織。
21世紀(jì)，企業(yè)發(fā)展最核心的是什么？資金？人才？資源？戰(zhàn)略布局？專利技術(shù)？
這些要素都在企業(yè)發(fā)展中都占據(jù)著很重要的位置，我們往往發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)從設(shè)立初期的小作坊，沒有很多人才，也沒有很多資金和資源，更別提什么戰(zhàn)略布局和專業(yè)技術(shù)，甚至還不是新興行業(yè)而是一些別人覺得不好做的行業(yè)，能夠闖出一番成績。
公司越小，投入的成本小，人員靈活，不需要復(fù)雜的制度，人管人的機(jī)制就好，往往也能干出1+1＞2的效果來。
可隨著公司成長起來，投入更多資金，吸引人才，建立配套支持的部門，人事部，財(cái)務(wù)部，營銷部，研發(fā)部，客服部，生產(chǎn)部，質(zhì)檢部，培訓(xùn)部，企劃部等等相繼設(shè)立，公司從最初老板一個(gè)人帶著幾個(gè)元老什么都干，開始進(jìn)入專業(yè)分工，協(xié)作支持的階段。
可大部分公司偏偏是在擴(kuò)張的時(shí)候出現(xiàn)了問題，或者為以后埋下了隱患。
就像一個(gè)劍客，一定是日積月累扎實(shí)成長，才能夠有朝一日去挑戰(zhàn)一流的劍客。
在還未練好基本功就去做超出自己能力范圍的事情，就想一方面寄托于自己能夠迸發(fā)出潛能，一方面寄托于市場帶來好運(yùn)氣。
在大繁榮的時(shí)代，確實(shí)很多公司沒有練好內(nèi)功依舊可以借時(shí)代發(fā)展趨勢快速擴(kuò)張。但我們都知道經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期也好，行業(yè)發(fā)展興衰也好，都是有周期性的，在市場不能大步向前的時(shí)候，之前忽略的很多自身的問題就會成為內(nèi)患。
又有多少公司因?yàn)橥庥惺袌霾痪皻?，?nèi)有管理不協(xié)調(diào)，很難撐過市場的寒冬。
再差的市場都有人可以吃肉喝湯，說明外部客觀因素并非不能戰(zhàn)勝，而是很多公司在擴(kuò)張過程中沒有建立科學(xué)有效并與時(shí)俱進(jìn)的管理制度，使得很多弊端逐漸顯現(xiàn)，成為公司內(nèi)耗過大，止步不前的重要原因。
清朝康熙8歲登基，14歲親政。中央有鰲拜等權(quán)臣干政，地方有三藩，臺灣問題，外部又有沙俄及蒙古部落虎視眈眈。
康熙一定是先殺鰲拜，鞏固中央政權(quán)，才能夠有能力平定三藩，再集中兵力收臺灣，驅(qū)沙俄。如果順序換一下，康熙一生也許就不會有這么大的豐功偉績了。
因?yàn)樗粴Ⅵ棸?，他的主張不被贊同，無法團(tuán)結(jié)中央的力量，朝野派系斗爭復(fù)雜，內(nèi)耗過大，根本無力去平定地方藩王，更別提過海收臺灣，鐵騎驅(qū)除外族了。
戰(zhàn)國七雄的時(shí)候，秦國最初是最弱小的國家，但是非常注重改革，改革什么，改革的是效率，通過頒布政策來引導(dǎo)民眾建立更加科學(xué)的制度，使得生產(chǎn)力高效，朝野更團(tuán)結(jié)，吸引了來自其它六國的人才來秦國共謀大業(yè)。
其它原本強(qiáng)盛的六國，因?yàn)閮?nèi)亂外患頻頻，內(nèi)耗非常嚴(yán)重，要么就是止步不前安于現(xiàn)狀，最終成了秦國統(tǒng)一天下的墊腳石。
兩個(gè)案例中，都是通過先改革內(nèi)部，革除紛繁復(fù)雜，低效甚至負(fù)影響的東西，建立起適應(yīng)當(dāng)下市場環(huán)境的新秩序。但是每次改革必定伴隨著斗爭，因?yàn)檫@勢必會影響到原來權(quán)力集團(tuán)的利益。
所以改革是痛苦的，沒有清醒的頭腦跟非凡的魄力，是沒辦法將改革政策堅(jiān)持到底的。
就像一個(gè)人自己，去指責(zé)他人，埋怨他人永遠(yuǎn)是最容易做到的事情，能夠在出問題的時(shí)候反思自己，從自身找問題的人寥寥無幾。為什么？因?yàn)槿俗铍y認(rèn)識的就是自己，改變起來最痛苦的也是自己。
但這就像鳳凰涅槃，老鷹重生，不經(jīng)歷一番痛苦磨煉，去建立更加適應(yīng)環(huán)境的制度，最后只能被無窮的內(nèi)耗損失掉企業(yè)大部分的成本，卻不能高效產(chǎn)出，很多公司都是死在這個(gè)問題上面。
那么如何設(shè)立科學(xué)高效的制度，我覺得有幾個(gè)方面是一定要注意的。
【時(shí)效性】
企業(yè)的愿景，目標(biāo)都會隨著時(shí)代去更改，制度也是不例外的。10個(gè)人有一種管理方式，100個(gè)，1000個(gè)，不同的規(guī)模管理制度肯定不同，80年代90年代跟現(xiàn)在的年代，市場變了，環(huán)境變了，相對的制度也應(yīng)該根據(jù)公司眼下面臨的問題做針對性時(shí)效性的改動(dòng)。
【反饋性】
也許同類型同規(guī)模公司有一套不錯(cuò)的制度，但我們不能一味拿來主義，很有可能會水土不服。所以在實(shí)行新制度的時(shí)候也是要進(jìn)行反饋評估的，是否能起效果，起得的效果如何，如果效果更差了怎么處理了等等。都要及時(shí)反饋，視是否出現(xiàn)偏差來做及時(shí)的調(diào)整。
【合理性】
能做和會做不一樣，做完跟做好也不一樣。一個(gè)業(yè)務(wù)骨干是否就一定適合做管理，也許他在管理，人際跟團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)上面是不足的，也許他并沒有很多的時(shí)間，單打獨(dú)斗更加適合他的風(fēng)格。
很多業(yè)務(wù)骨干做了領(lǐng)導(dǎo)之后，自己的業(yè)務(wù)做不起來了，團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)也起不來了。帶團(tuán)隊(duì)影響了自己做業(yè)務(wù)，但是上來了再下去又實(shí)在沒面子。
所以在晉升制度的設(shè)計(jì)，應(yīng)該具備更多的選擇，比如設(shè)立大客戶經(jīng)理，在專業(yè)方向持續(xù)努力，而不是只能將其放在一個(gè)不擅長又耗費(fèi)自身精力不討好的崗位上。
【目的性】
設(shè)立制度一定是為了讓企業(yè)的人員更團(tuán)結(jié)，部門更和諧，工作更高效。一條制度不管如何設(shè)立，怎么表達(dá)，初衷不能忘。不能是為了有制度而有制度。到頭來則是制度規(guī)定一大堆，其中很多還降低了企業(yè)效率。
【可行性】
制度的設(shè)立，需要各級管理進(jìn)行宣導(dǎo)落實(shí)，所有員工也要能夠遵守執(zhí)行。那么制度是否簡單易懂好理解，是否很容易遵守執(zhí)行，是否很容易為員工所接受，管理如何宣導(dǎo)能夠讓員工平穩(wěn)接受，都是需要考慮的問題。
上層覺得好，中層是否領(lǐng)悟；中層領(lǐng)悟了，基層是否理解跟知道如何去做。
【明確性】
制定制度說簡單點(diǎn)就是因?yàn)槠髽I(yè)人多了，大家做事得有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不然亂做做錯(cuò)了損害公司，怕犯錯(cuò)啥也不做又影響效率。
老板，管理，不可能時(shí)時(shí)刻刻去解答員工的問題，不可能時(shí)時(shí)刻刻去監(jiān)督員工的規(guī)范。
制度可以形成文化，文化可以促進(jìn)員工自發(fā)性地遵守制度。所以制度必須要好理解，每個(gè)部門的制度一定要明確，做不好是哪個(gè)部門的責(zé)任一定要清清楚楚。
在反饋到不好的影響時(shí)，就可以知道問題出在哪個(gè)部門哪個(gè)人，解決起來就非常高效。而不是出了問題召集一堆人批評，或者睜一眼閉一眼，顯得比較盲目。
【路途心聲】
公司一定是希望樹立一種艱苦奮斗又簡單快樂的氛圍，這樣的文化不是靠幾個(gè)人宣導(dǎo)就能形成，一定是蘊(yùn)含在制度中，通過反復(fù)的練習(xí)反饋，形成了這樣的一種文化。讓管理者能夠更輕松高效地管理，而不是焦頭爛額收不到成效。
