最近聽了虞老師分享的Costco案例。一個不以賺錢為榮的超市，卻賺的盆缽盈滿，成為全球第二大零售商，確實讓我很吃驚，震驚之余，也引發(fā)了我的思考和感悟。
第一，定位好自己的核心用戶。毫無疑問，沃爾瑪?shù)目蛻羰菑V大的大眾消費者，因為面對的消費者層次多，量大，所以你會發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪超市里面什么都有，有一個數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪超市的品類一般在20000-30000個；而好市多超市，他定位的核心用戶是中產(chǎn)階級和中小型企業(yè)，這類客戶的特點就是，對質(zhì)量有一定的要求，并且不愿意花太多時間挑選，所以在好市多超市，品類在4000-5000個左右，都是經(jīng)過精心挑選的，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?/5。
第二，想辦法讓自己的客戶獲利，將服務(wù)做到極致。在明確了自己的核心用戶之后，好市多把讓利消費者做到了極致。一方面，由于品類少，單品類數(shù)量一定巨大，對商家的議價能力就大。好市多利用自己強大的議價能力，直接與廠家談價格，沒有中間商賺差價，廠家直銷，拿到更低的成本價；另一方面，好市多為了讓客戶感受到真正的讓利，毛利率只有11%，并且內(nèi)部規(guī)定，任何一件商品的定價不得高于14%。相反一般的零售商都是規(guī)定，產(chǎn)品毛利率不得低于20%。這樣一切以客戶利益為出發(fā)點的做法，反過來促進了好市多在運輸包裝管理運營等其他方面的效率。不做宣傳，沒有公關(guān)，把省下來的成本，全部讓利給消費者，11%的毛利才得以實現(xiàn)。
第三，要對員工好、要對員工好、要對員工好。三個方面，工資要高，福利要好，企業(yè)文化氛圍好。好市多在這方面落實的非常到位，員工滿意度調(diào)查僅排在谷歌之后，薪資是沃爾瑪?shù)膬杀?，我非常吃驚。
第四， 要講信用，信用產(chǎn)生的價值是巨大的。表面上看好市多是一個零售公司，賣東西的，但是他們賺錢卻不是在賣東西上，而是會員費。從本質(zhì)上看，實際上賣的是信用。好的商品質(zhì)量，是信用；商品的價格低，是信用；不滿意可以無理由退貨，是信用。正是在消費者眼中講信用的形象，讓好市多擁有了近5000萬的會員，并且會員的復(fù)購率達到了90%之高。好市多就是靠著會員費活著的企業(yè)。
第五， 好東西的普世情懷。好市多把爆款產(chǎn)品專門放在角落里，為了讓好的東西不要那么快被一掃而光。即是為了積累后發(fā)優(yōu)勢，好讓后面來的顧客也能買到。又讀出一點好東西要普世的味道；你會發(fā)現(xiàn)這個特質(zhì)在偉大的企業(yè)家身上都有，比如馬云的讓天下沒有難做的生意，谷歌的不作惡。
過去五年里，正是這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，和對事情執(zhí)行的極致，讓Costco這家晚沃爾瑪20年成立的公司，股價上漲了一倍，而沃爾瑪只漲了20%。
而當(dāng)擁有了5000萬付費會員，我們才驚奇的發(fā)現(xiàn)，如果把Costco看作是一個俱樂部，提供低價商品只是它的一項會員服務(wù)的話，Costco可以在會員服務(wù)這個維度上拓展出無窮的新業(yè)務(wù)。而事實上，如今的Costco不光提供超市服務(wù)，還提供藥店、加油、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等等。為的就是讓會員能夠一站式地享受又多又好的服務(wù)，永遠不想離開Costco。
學(xué)習(xí)完了Costco的案例，也給約課網(wǎng)項目提供了一條思路，我們是否也可以模仿Costco的模式，進行項目設(shè)計。我想雖然不是同一個行業(yè)，但還是有很多值得我們借鑒的地方。比如首先，我們的核心用戶是誰？其次我們準備如何服務(wù)我們的核心用戶？如果我們想收“會員費”，那我們需要做哪些差異化服務(wù)……
期待更多的分享……
