在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，商業(yè)大戰(zhàn)異常殘酷。以O(shè)2O領(lǐng)域?yàn)槔?，企業(yè)為了跑馬圈地，燒錢在所難免，動(dòng)輒每月以億元計(jì)算。所以，不少人認(rèn)為要能夠忽悠投資者，具備融資能力，有錢燒到底才是成功關(guān)鍵，而不是什么組織能力。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要快速達(dá)到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，燒錢是必需的。然而，為什么投資者愿意大量投入資金給這些企業(yè)呢？
最終還是對(duì)這些企業(yè)戰(zhàn)略方向的認(rèn)可和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力（特別是創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)）的信任。擁有了戰(zhàn)略與資源并不等于執(zhí)行，錢、技術(shù)都不會(huì)執(zhí)行戰(zhàn)略，人才是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好不好最關(guān)鍵的因素。
企業(yè)如何成為一支“常勝軍隊(duì)”？
戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長(zhǎng)的空間？這就是常說(shuō)的“找到風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)”。
組織能力：你的團(tuán)隊(duì)是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強(qiáng)壯的翅膀”。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關(guān)系，而不是加法的關(guān)系，這意味著二者缺一不可。在移動(dòng)互聯(lián)浪潮下遭遇失敗，要么是戰(zhàn)略錯(cuò)了，要么就是組織能力發(fā)生了問(wèn)題。
在變化的環(huán)境中駕馭機(jī)會(huì)
環(huán)境的變化分為經(jīng)營(yíng)性變化和結(jié)構(gòu)性變化。前者的環(huán)境結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國(guó)聯(lián)通降價(jià)對(duì)中國(guó)移動(dòng)帶來(lái)的影響都是可以預(yù)見和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質(zhì)上的改變，例如微信對(duì)中國(guó)移動(dòng)造成的影響是難以預(yù)見和顛覆性的。移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)就是一種結(jié)構(gòu)性變化。
在經(jīng)營(yíng)性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時(shí)需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)（如技術(shù)、渠道、客戶、供應(yīng)商等）和組織能力。
但在面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略時(shí)必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)和開放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長(zhǎng)、高獲利空間上。
在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于All In（全押）狀態(tài)，找到高價(jià)值高成長(zhǎng)空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯(cuò)，公司將無(wú)法生存。
找到風(fēng)口，企業(yè)就可以飛了嗎？
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風(fēng)口，豬也能飛?！奔词钦f(shuō)，企業(yè)找對(duì)戰(zhàn)略方向，其他都不是關(guān)鍵。無(wú)可厚非，找對(duì)戰(zhàn)略，企業(yè)順勢(shì)而為，容易快速成長(zhǎng)，傻瓜也可以發(fā)大財(cái)，豬也可以飛起來(lái)。
受“風(fēng)口論”影響，很多人認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實(shí)上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風(fēng)口，企業(yè)快速變大，會(huì)讓內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到風(fēng)口，可以快速把藍(lán)海變成紅海。所以，風(fēng)口只能為企業(yè)提供一個(gè)時(shí)間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最后還是會(huì)重重地摔下來(lái)。
企業(yè)找對(duì)戰(zhàn)略方向，確立符合移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的商業(yè)模式，接下來(lái)的挑戰(zhàn)，是你的團(tuán)隊(duì)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對(duì)于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。
打造組織能力的難度更大
雖然戰(zhàn)略和組織能力都很重要，但二者相比較，后者的難度來(lái)得更高。中國(guó)企業(yè)家的商業(yè)嗅覺都非常靈敏，經(jīng)常能夠抓住“大風(fēng)口”，但是如果團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。
組織能力不易被復(fù)制
新的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和復(fù)制不難，要有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略的組織能力是不容易復(fù)制的，必須長(zhǎng)期用心打造才行。
同樣在風(fēng)口，若沒有匹配和健壯的組織能力，企業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將難以持續(xù)。
小米就是一個(gè)經(jīng)典例子。憑著新的高性價(jià)比的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新營(yíng)銷手段，小米創(chuàng)造了3 年內(nèi)營(yíng)業(yè)額超過(guò)100 億元的奇跡。但過(guò)了幾年，舉目一看，復(fù)制小米手機(jī)模式的企業(yè)風(fēng)起云涌。小米被稱之為“中國(guó)的蘋果”，但是華為已經(jīng)做到了“世界獨(dú)一無(wú)二的華為”。小米要持續(xù)成功，還需要靜下心來(lái)，學(xué)習(xí)華為厚積薄發(fā)的組織能力。
華為的“學(xué)習(xí)型組織”是如何煉成的？
從籍籍無(wú)名成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)頭羊，華為公司掌握的技術(shù)專利數(shù)量已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置，這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果。可以說(shuō)，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使華為公司成長(zhǎng)為有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的世界級(jí)公司。
學(xué)習(xí)的主體是人
任正非說(shuō)：“在華為，人力資本的增長(zhǎng)要大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)。”培訓(xùn)的本質(zhì)并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養(yǎng)他們具備自我學(xué)習(xí)的能力。華為旨在把自己打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，并且建立了一套完善的以華為大學(xué)為主體的華為培訓(xùn)體系。其培訓(xùn)對(duì)象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術(shù)維護(hù)、安裝等人員;不僅在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，也在海外基地開展。同時(shí)還建立了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院，培養(yǎng)后備軍。
學(xué)習(xí)動(dòng)力
華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對(duì)新員工培訓(xùn)的有效激勵(lì)機(jī)制。
譬如華為的軟件工程師可以從一級(jí)開始做到九級(jí)，九級(jí)的待遇相當(dāng)于副總裁的級(jí)別。新員工進(jìn)來(lái)后，如何向更高級(jí)別發(fā)展，怎么知道個(gè)人的差距，華為有明確的規(guī)定。比如一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是寫萬(wàn)行代碼，做過(guò)什么類型的產(chǎn)品等。有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。
此外，華為還通過(guò)嚴(yán)格的績(jī)效考核，運(yùn)用薪酬分配這個(gè)重要手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”的承諾。即使考核結(jié)果僅僅相差一個(gè)檔次，可能收入差別就是十萬(wàn)二十萬(wàn)甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”問(wèn)題，華為就是通過(guò)這樣的方式，來(lái)識(shí)別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機(jī)會(huì)、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。
?導(dǎo)師制
華為是國(guó)內(nèi)最早實(shí)行“導(dǎo)師制”的企業(yè)。華為對(duì)導(dǎo)師的確定必須符合兩個(gè)條件：一是績(jī)效必須好，二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格當(dāng)導(dǎo)師。同時(shí)規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。
華為規(guī)定，導(dǎo)師除了對(duì)新員工進(jìn)行工作上的指導(dǎo)、崗位知識(shí)的傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問(wèn)題等。
?崗位輪換 ?人才流動(dòng)
華為員工“之”字形個(gè)人成長(zhǎng)，即一個(gè)員工如果在研發(fā)、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門做過(guò)管理，又在市場(chǎng)一線、代表處做過(guò)項(xiàng)目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問(wèn)題時(shí)，就會(huì)更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問(wèn)題。
任正非一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動(dòng)，形成例行的輪崗制度，并要求管理團(tuán)隊(duì)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長(zhǎng)的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。
授權(quán)與決策
華為強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，就是要求“班長(zhǎng)”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。這要求上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略方向正確把握，平臺(tái)部門對(duì)一線組織有效支持，班長(zhǎng)們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級(jí)簡(jiǎn)潔而少（比如3層以內(nèi)），決策方式扁平、運(yùn)營(yíng)高效。這樣戰(zhàn)爭(zhēng)的主角——優(yōu)秀“班長(zhǎng)”就在戰(zhàn)爭(zhēng)中主動(dòng)成長(zhǎng)，從而成為精英中的精英。
由此可見，現(xiàn)眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所共同面對(duì)的另一個(gè)挑戰(zhàn)不僅僅是戰(zhàn)略方向，而是如何才能讓“戰(zhàn)略與組織能力”全面發(fā)展，使其兩者達(dá)成高度的一致性，有效的結(jié)合并融會(huì)貫通，從而讓企業(yè)穩(wěn)步磨煉成為一支“步調(diào)統(tǒng)一、持續(xù)創(chuàng)新、戰(zhàn)斗力強(qiáng)”的常勝軍隊(duì)！
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