這應(yīng)該是在簡(jiǎn)書上的第一篇文章，2017年剛剛開始不久，給自己定了一個(gè)“小目標(biāo)”，每1-2周要閱讀一本書籍，書籍內(nèi)容盡可能涉及不同的領(lǐng)域，我相信讀書是最快也是最廉價(jià)的提升自我的方式。每讀完一本書我會(huì)在這留下一篇筆記，希望自己能夠消化吸收作者的所知所想，讓自己能夠變得更“有趣”一些。
接下來就進(jìn)入正題?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚涩F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克所著，可謂是管理學(xué)最為經(jīng)典的著作之一。這本書的重要性我就不多說了，我先簡(jiǎn)單地?cái)⑹鲆幌挛易x完整本書的體會(huì)，然后再分析其重點(diǎn)。
這本書的核心思想毋庸置疑就是“卓有成效”，首先在打開這本書之前，我很自然地就會(huì)思考，什么樣的管理者才算是卓有成效。工作效率高？績(jī)效表現(xiàn)突出？看上去似乎是要告訴我們“卓有成效”究竟是一種如何難以企及的高度，你們都學(xué)著點(diǎn)吧。事實(shí)上，從打開書的一開始，我就發(fā)現(xiàn)是自己陷入俗套了。這本書，恰恰相反，是要告訴我們，卓有成效是每一個(gè)管理者都可以學(xué)會(huì)的也必須要學(xué)會(huì)的。如此明確觀點(diǎn)一開始就很鮮明的擺出來，一下就能讓我產(chǎn)生濃厚的興趣。
整本書的思路非常的清晰，第一章先是介紹了為什么對(duì)于管理者要有“卓有成效”這個(gè)概念，這是怎樣一種卓有成效，以及為何“卓有成效”是每個(gè)管理者必備也必定可以學(xué)會(huì)的能力。后面的六個(gè)章節(jié)都是介紹如何成為一名卓有成效的管理者，從五個(gè)不同的方面講述了管理者需要訓(xùn)練和注重的素質(zhì)。下面我將簡(jiǎn)要地概括全書的觀點(diǎn)，以方便自己日后的溫習(xí)。
首先，怎樣才算是管理的“卓有成效”，作者給的定義非常簡(jiǎn)潔，就是to effect亦或是to execute，即要使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益和完成某項(xiàng)工作。說白了，就是管理者的工作需要具備有效性，提高工作的有效性應(yīng)該是每一個(gè)管理者時(shí)刻需要做的事情。而正因?yàn)橛行运⒉皇且环N天賦，而是能夠通過練習(xí)和實(shí)踐后天獲取的（這當(dāng)然是通過大量事實(shí)觀察推測(cè)出的），就像作者說的“有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合”。既然是習(xí)慣，就需要靠不斷地訓(xùn)練而逐漸養(yǎng)成和掌握。而這種訓(xùn)練是有方法可尋的，作者提出了五個(gè)需要在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
- ** 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。**他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。
- 有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果？”
- 有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短板上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。
- 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無成。
- 最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
這五點(diǎn)非常精煉地概括了整本書的主旨，也就是如何成為一名卓有成效的管理者。作者定的要求非常明確，只有勤加練習(xí)能夠保持長(zhǎng)期做到以上五點(diǎn)，管理者的有效性才能得到充分的體現(xiàn)。此外，作者還認(rèn)為管理者本身的自我提高甚至比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須不斷增進(jìn)知識(shí)與技巧，養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同事放棄舊的工作習(xí)慣，也就是我們常說的要逃離自身的“舒適區(qū)”，只有這樣才能有長(zhǎng)足的進(jìn)步。
最后作者站在更高的角度，解釋了有效性對(duì)整個(gè)組織乃至社會(huì)的作用。管理者的有效并且不斷自我提高是所有組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，不論是企業(yè)、政府、醫(yī)院還是研究機(jī)構(gòu)。而現(xiàn)代社會(huì)又是大型組織的社會(huì)，現(xiàn)代社會(huì)的運(yùn)行不但有賴大型組織的生存，也有賴大型組織的有效性及其績(jī)效和成果、價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)，及自我要求的提升。
好了，接下來我就針對(duì)讀書過程中比較關(guān)注的點(diǎn)結(jié)合自身的體會(huì)說說我自己的理解。
即每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個(gè)人所提供的工具，就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。
在工作中，我發(fā)現(xiàn)許多人都會(huì)比較關(guān)注“自己做了什么”，即為組織做了多大貢獻(xiàn)，卻渾然不知組織在這個(gè)過程中給自己提供了多少便利，以及自己如何能把組織這個(gè)工具用好進(jìn)而創(chuàng)造更大更多的貢獻(xiàn)。要知道管理者和組織之間本身就是互相利用的關(guān)系，只要當(dāng)你關(guān)注如何讓組織成就你，你才能更好的成就組織。
如果知識(shí)工作者缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。
這點(diǎn)我感覺是很多組織都存在的問題，每個(gè)人都需要在工作當(dāng)中獲取認(rèn)同感，這種認(rèn)同感跟自己的貢獻(xiàn)是成正比的，如果工作只是打磨時(shí)間，毫無有效性，先不說組織會(huì)不會(huì)開除他，他自身都不會(huì)愿意繼續(xù)留在組織中。因?yàn)閷?duì)于管理者來說，無所事事應(yīng)該是最可怕的事情。
除非他能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。
再?gòu)?qiáng)大的組織也很難形成封閉的生態(tài)閉環(huán)，它之所以能存在下去，僅僅是依靠與外界的密切協(xié)作，為外界創(chuàng)造價(jià)值與貢獻(xiàn)，所以作為內(nèi)部的管理者，不得不重視跳到外在去看內(nèi)部的“有效性”。
令人擔(dān)憂的是，有了電腦，管理者對(duì)不能轉(zhuǎn)化成電腦邏輯與語(yǔ)言的資料和刺激，恐怕就會(huì)不屑一顧了。管理者可能會(huì)因此失去覺察力（對(duì)情況的覺察），而僅僅重視事實(shí)（即情況發(fā)生之后的數(shù)字）了。這樣一來，大量的電腦信息反而會(huì)使他們與外界的實(shí)際隔離。
這點(diǎn)在如今的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代尤為明顯，信息的獲取已經(jīng)變得非常迅捷，撲面而來的是各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的事實(shí)，我們總是能在短期抱有十分樂觀的態(tài)度，因?yàn)槲覀兛傄詾檎莆樟艘磺型庠诘氖聦?shí)，然而趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變并不是能夠被有效的統(tǒng)計(jì)，在事實(shí)面前我們很容易被蒙蔽。
會(huì)議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。試著看看我們的時(shí)間記錄，如果發(fā)現(xiàn)開會(huì)太多——例如參加會(huì)議的時(shí)間占總時(shí)間1/4以上，那一定是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全組織。
誠(chéng)然，會(huì)議是為了解決某個(gè)特定問題而存在，假若沒有問題就不應(yīng)該存在會(huì)議。可是會(huì)議的有效性不應(yīng)該只是看時(shí)間的占用和問題的解決，還應(yīng)該取決每個(gè)人參加會(huì)議的方式，如果每個(gè)人都為會(huì)議做足了功課，在會(huì)議過程中能夠發(fā)表積極的言論，會(huì)議便是一個(gè)很好的交流彼此狀況和想法的平臺(tái)。對(duì)于管理者來說，只要重視會(huì)議的質(zhì)量，會(huì)議的數(shù)量和占用時(shí)間應(yīng)該不會(huì)太多。
總之，只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。
可以說，能夠經(jīng)的起績(jī)效考核一定是有過人之長(zhǎng)處，管理者應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其長(zhǎng)處，只要在合適的位置上，提升不過是順其自然的事情。
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。然而，即使只想“偷得浮生半日閑”來處理真正有生產(chǎn)性的工作，也要具備非常大的勇氣和決心。
這點(diǎn)確實(shí)非常困難，尤其現(xiàn)在微信等一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品改變了人們的生活方式之后，時(shí)間變得越來越碎片化。碎片化時(shí)間=沒有時(shí)間，這點(diǎn)是非?？膳碌?。管理者在日常繁瑣的小事當(dāng)中不知不覺耗盡了所有的時(shí)間，問題是很多人并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，還以為自己每天都過的很充實(shí)，殊不知自己的有效性已經(jīng)大打折扣。這點(diǎn)真的沒有別的辦法，就想作者舉例一樣，強(qiáng)迫自己有完整的一段時(shí)間來處理真正有生產(chǎn)性的工作。
一個(gè)人如何能夠完成這么多的大事，而且是這樣艱巨的大事，“秘訣”盡在其中：每次只集中精力干好一件事。而結(jié)果是，他們所用的時(shí)間總比別人少得多。
不只是一個(gè)人，很多企業(yè)也是如此，如果總是覺得遇到一個(gè)好機(jī)會(huì)怕錯(cuò)失良機(jī)就立馬投入去做，就怕?lián)炝酥ヂ?，丟了西瓜。做好一件事，總比干差幾件事更有意義。所以這也是為什么，集中攻關(guān)總能出成績(jī)。
以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：
重將來而不重過去；
重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；
選擇自己的方向，而不盲從；
目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
當(dāng)在幾種決策之間糾結(jié)的時(shí)候，不妨看看這四條，我覺得總結(jié)的特別好。
因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。
很多時(shí)候管理者出的方案都只有一個(gè)他認(rèn)為的最佳方案，卻很少將幾種不同的方案羅列出來挑選，我覺得這反而是一種絕佳的鍛煉思考和決策能力的手段。
換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
最后一句確實(shí)發(fā)人深省，很多時(shí)候遇到事情都是想當(dāng)然就決策了，既然毫無意見根本就不能叫做決策，充其量只能算是處理。當(dāng)一件事情需要決策時(shí)，我們就絕不能忽視不同的意見。
如果我們?cè)谌粘９ぷ髦?，一直是只知適應(yīng)而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識(shí)和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對(duì)策略性的決策時(shí)，必會(huì)感到非常生手。
其實(shí)不管是什么階段的執(zhí)行層面都還是有決策的可能性，管理者需要在執(zhí)行的過程多思考多分析，站在更高的角度去盡可能決策，而不是按部就班的完成工作。
總結(jié)到最后，其實(shí)我還有一點(diǎn)特別想說，我覺得對(duì)于一個(gè)管理者來說，有效性很關(guān)鍵，但卻不是最重要的。我所認(rèn)為對(duì)一個(gè)管理者來說最基本也最為重要的是責(zé)任心，一個(gè)管理者只要當(dāng)他具有非常強(qiáng)的責(zé)任感，他必定是一個(gè)合格的管理者，相反，如果一個(gè)管理者連責(zé)任心都沒有，那一切都沒必要考量了。
