今后戰(zhàn)略管理這本書只寫案例部分的精翻作為讀書筆記叭QAQ感覺這樣會更有可讀性w
沃爾瑪?shù)母偁帉κ忠呀洺剿藛幔课譅柆斒艿搅瞬缓玫墓娦蜗蟆h(huán)境擔憂和起訴的壓力了嗎？最近BusinessWeek的一項調查表明相比于其競爭對手CVS，Target和Kroger等公司，沃爾瑪經歷了自2006年以來的銷售額最低增長。事實上，其同店銷售額的增長速率在11月以前都是負數(shù)，直到12月才轉正。而在同期，Costco和Target的銷售額分別上升了9%和4.1%。另外，沃爾瑪?shù)墓善保?007年年中48美元一股）在其他同類型股票都在飛速升值時，表現(xiàn)卻平平無奇。因為沃爾瑪是美國最大的雇主企業(yè)，以及第二大的稅收收入源頭，它的一舉一動都會被嚴密監(jiān)控著。2006和2007年成為了這個零售巨頭的嚴冬期，在法律問題、公共關系問題、勞動力糾紛等問題纏身的作用下，沃爾瑪開始與競爭對手陷入苦斗。
沃爾瑪在阿肯色州發(fā)源，逐步主宰了零售市場長達五年時間。它基于其商業(yè)模式中的低成本戰(zhàn)略（cost
leadership strategy），提出了 “everyday low prices” 的標語。但是在過去兩年中，它的成長公式不再像過去一樣有效，給到其競爭對手了機會。在2006年，它的美國分部同店銷售額只增長了1.9%，是有史以來最差的一次。而相比之下，它的競爭對手發(fā)展速度都比沃爾瑪快了2-5倍。沃爾瑪近幾年的收益主要來自新開店而非老店，比如在2005年，沃爾瑪通過接近一天開一家分店的操作，才在美國這個市場獲得了7.2%的收入。然而，華爾街的投資者們很擔心市場飽和的問題，因此其股價一直停滯不前。很多分析人士也認為沃爾瑪過于依賴通過開新店去彌補同店收入不景氣的問題。
沃爾瑪同時還被其他問題纏身，以至于影響到了其獲取新客戶和增加收入的能力。一些問題是政治問題，比如有幾個城市根據(jù)法律阻止沃爾瑪在某些地區(qū)開店。沃爾瑪也一直被批判存在工資過低、給合作方福利待遇不足等問題。為了回應這些問題，提升公眾形象，沃爾瑪?shù)腃EO，Lee Scott保證將其三分之一商店內員工的薪水提升6%。但是批判并沒有因為這個回應停止，因為這些資金的大部分將被長期雇員的工資上限所抵消。沃爾瑪還承諾將員工的醫(yī)療保健福利費用降低到每月23美元。
環(huán)保人士也在對沃爾瑪施壓。因為它是世界最大的公司之一，僅在美國就擁有3000+商店，因此該公司在環(huán)保方面采取的措施會對世界產生巨大影響。為了應對這個壓力，沃爾瑪也在與Conservation International，一個與公司合作制定環(huán)保政策的非營利組織，共同完善環(huán)保戰(zhàn)略。Lee Scott在近期的一個演講中告訴合作者，沃爾瑪正在努力完成一些宏大的目標，如在3年內將運輸鏈效率提高25%，在10年內將效率提高100%；在3年內減少商店內30%能源的使用，并減少25%的固體廢物的丟棄等等。沃爾瑪也承諾在今后每年投資5億美元用于環(huán)保技術的研發(fā)中。其新的環(huán)保目標包括努力實現(xiàn)不生產垃圾，使用清潔能源，與合作者一起實現(xiàn)環(huán)保舉措等等。
沃爾瑪承諾在2007年發(fā)布第一份環(huán)境可持續(xù)發(fā)展報告，并將數(shù)據(jù)公布在網上以供監(jiān)督其垃圾和溫室氣體排放情況。當然，即便沃爾瑪在環(huán)?；呗灾谐兄Z每年投入5億美元，這個金額也僅占沃爾瑪年銷售額的五分之一個百分點不到。
隨著在過去十年中沃爾瑪逐步進入國際市場，其需要應對的問題的復雜程度也在逐年上升。比如沃爾瑪?shù)臉I(yè)務已經進入了包括中國、幾個拉丁美洲國家、英國等15個國家。沃爾瑪很多產品是在中國制造商處購買，但是它也需要面向中國消費者，因為其在中國也有73家門店。它最近通過合資企業(yè)的方式進入印度市場，避過了印度政府禁止國外零售商進入的政策限制。但是由于其過強的市場地位和影響力，印度國內很多人仍向政府施加壓力要求其對該合資企業(yè)進行調查。
