美國心理學(xué)家威廉·詹姆斯曾深刻指出，“我們的生活在某種程度上有其固定的形態(tài)，但卻是習(xí)慣的集合體。有現(xiàn)實(shí)生活的習(xí)慣，感情生活的習(xí)慣，還有思維習(xí)慣。這些習(xí)慣系統(tǒng)化地構(gòu)成了我們的喜怒哀樂，讓我們走向自己的命運(yùn)……”人們生活中超過40%的決策和行為，是習(xí)慣和下意識行動的產(chǎn)物，我們每天都被不假思索的選擇和無形的習(xí)慣包圍著。從某種程度來說，習(xí)慣是塑造我們生活軌跡和職業(yè)生涯的決定力量之一。洞察舊有習(xí)慣根深蒂固的力量，善于改造舊習(xí)慣并不斷形成適應(yīng)環(huán)境變化、職業(yè)發(fā)展要求及組織愿景達(dá)成的新習(xí)慣，在很大程度上決定了我們是否能夠收獲令人滿意的職業(yè)生涯，也決定著組織發(fā)展能否長遠(yuǎn)可持續(xù)。

習(xí)慣對個(gè)體職業(yè)生涯的深刻影響

在企業(yè)組織成功生存的每位個(gè)體員工，在長期履職過程中，必然形成了一系列適應(yīng)組織發(fā)展節(jié)奏及崗位職責(zé)要求的工作習(xí)慣。固有習(xí)慣的好處是能夠讓我們更適應(yīng)環(huán)境及崗位要求，能夠更加高效快捷地處理工作問題，達(dá)成績效目標(biāo)。其缺點(diǎn)是可能會形成某種工作慣性，使我們無法有效覺察外部環(huán)境變化及快速適應(yīng)崗位新要求，仍然下意識地試圖用舊習(xí)慣來應(yīng)對新環(huán)境、解決新問題，進(jìn)而可能產(chǎn)生工作挫敗感、工作不適應(yīng)，影響績效目標(biāo)的順利達(dá)成及組織發(fā)展。

企業(yè)組織要想成功生存乃至發(fā)展，永遠(yuǎn)要根據(jù)外部市場環(huán)境變化及客戶需求而處于動態(tài)調(diào)整狀態(tài)。組織或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整而實(shí)施的價(jià)值觀重塑、流程再造、業(yè)務(wù)整合、工作分工調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整或工作環(huán)境改變，諸多變化對員工個(gè)體來說，往往意味著必須快速洞察工作內(nèi)容或工作環(huán)境變化對自身提出的挑戰(zhàn)和要求；相應(yīng)的就必須勇于改造舊有工作習(xí)慣，來快速適應(yīng)新環(huán)境和工作新要求。不管舊有工作習(xí)慣曾經(jīng)助我們創(chuàng)造了何等輝煌的績效，帶給我們多么專注投入、高效順暢的工作體驗(yàn)，我們都必須明白它未必會使我們更適應(yīng)新的價(jià)值導(dǎo)向、流程作業(yè)、工作分工、崗位要求或新環(huán)境。我們必須根據(jù)新環(huán)境和新的工作要求，快速改造舊習(xí)慣并形成適應(yīng)工作要求及環(huán)境變化的新習(xí)慣。

比如新的流程作業(yè)更加強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向基礎(chǔ)上的價(jià)值貢獻(xiàn)和成本節(jié)約，新的工作分工要求我們更加關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目的流程順暢度，而非像之前只需關(guān)注一個(gè)點(diǎn)，那么我們就必須快速調(diào)整工作思路，在較為全局性的工作觀和清晰的客戶觀指導(dǎo)下通過日常工作創(chuàng)造客戶價(jià)值、降低生產(chǎn)成本。再比如工作環(huán)境的新變化使我們某些舊有的良好工作習(xí)慣無法施展，那么我們就必須快速意識到這些變化并為此作出調(diào)整。那些抓住舊有工作習(xí)慣不放（如果舊習(xí)慣曾經(jīng)讓我們非常高效、順暢地工作并不斷產(chǎn)出高績效時(shí)，則更加令人難以舍棄），卻選擇抱怨新的流程調(diào)整、崗位變動、工作內(nèi)容變化或環(huán)境變動的員工，顯然完全誤解了自己的職責(zé)定位和組織對個(gè)體提出的要求。作為員工個(gè)體，在漫長的職業(yè)生涯中，在組織追求可持續(xù)發(fā)展的過程中，我們必然面臨著組織對我們崗位職責(zé)、工作分工及工作內(nèi)容等的不斷安排和界定。無法適應(yīng)組織新要求、工作新挑戰(zhàn)的員工，可能意味著其職業(yè)生涯的挫折或工作失敗。

舊有工作習(xí)慣往往意味著舒適和安全感，它使我們與工作內(nèi)容和崗位職責(zé)高度契合，它往往提供了我們能夠預(yù)期的工作成果和績效。而要形成新的工作方法乃至新工作習(xí)慣，則需要我們離開“心理舒適區(qū)”和“思維舒適區(qū)”，勇于探索解決工作新問題、適應(yīng)工作新環(huán)境的方案。這可能意味著初期的痛苦、不適應(yīng)和甘愿承受失敗的風(fēng)險(xiǎn)。幸運(yùn)的是，形成工作新習(xí)慣并非要對舊習(xí)慣進(jìn)行全盤否定，而更多地只需對舊習(xí)慣進(jìn)行改造和轉(zhuǎn)化。根據(jù)美國作家查爾斯·都希格在《習(xí)慣的力量》一書中揭示的原理，要形成習(xí)慣一般要經(jīng)歷三個(gè)步驟，暗示、慣常行為和獎賞，三者構(gòu)成了一個(gè)完整的習(xí)慣回路。我們看到熟悉的暗示便會自動引發(fā)腦中的習(xí)慣回路，在習(xí)慣回路指引下采取慣常行為，行動完成后我們便會收獲大腦給予我們的獎賞，這種獎賞通常是舒適感、滿足感或成就感等各種良好的感覺。比如我們在原有工作崗位上形成了專注投入的工作習(xí)慣。這種工作習(xí)慣可能由安靜的工作環(huán)境（或每天早上工作前與同事的輕松玩笑）作為暗示，并促使我們每天在安靜的工作環(huán)境中專心致志地投入工作，從而產(chǎn)生忘我的專注心流；專注工作也更容易取得工作成績，獲得成就感與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感等大腦給予的“獎賞”。而如果新的崗位劃分或工作內(nèi)容，要求我們必須花大量時(shí)間來與團(tuán)隊(duì)成員保持互動和溝通，或者要求我們必須拿出足夠時(shí)間來傾聽客戶的聲音和反饋，不再像之前只要求我們專注個(gè)人工作的某個(gè)點(diǎn)。那么我們也可以根據(jù)習(xí)慣形成的三步驟，在保持熟悉的工作暗示及獎賞的前提下，改造舊有的慣常行為即可。我們可以更加注重與團(tuán)隊(duì)成員的溝通質(zhì)量、更大化貫徹以客戶需求為中心的價(jià)值觀等方式來形成新的工作方法與慣常行為，在達(dá)成新的工作目標(biāo)或績效時(shí)，我們也可以獲得成就感、滿足感或自己有意設(shè)定的“獎賞”。

同時(shí)我們個(gè)人工作中的一些不良習(xí)慣，也可以依照上述方法來改造，比如工作拖延、責(zé)任心不強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識缺乏等。重要的是要認(rèn)清舊有習(xí)慣包含的暗示、慣常行為和“獎賞”一整套習(xí)慣回路。也許工作拖延的惡習(xí)主要是你容易受到他人工作進(jìn)度影響而分心、焦慮，把工作拖到最后一刻能在潛意識里贏得大家對你的“特別關(guān)注”，滿足你需要被人關(guān)注的心理渴求。洞察不良習(xí)慣的深層次原因，我們就能在保持暗示和“獎賞”不變的前提下，改造舊有慣常行為，養(yǎng)成準(zhǔn)時(shí)高效完成工作的好習(xí)慣，從而也能獲得大家的關(guān)注，只不過這次是積極正面的關(guān)注和認(rèn)可。

習(xí)慣對組織命運(yùn)的塑造

致力于長期研究組織行為模式的美國學(xué)者杰弗里·霍奇森及耶魯大學(xué)教授理查德·納爾遜分別指出，“個(gè)人有習(xí)慣，組織則有慣例，慣例是在組織層面和習(xí)慣類似的東西……大部分企業(yè)行為可以被理解為企業(yè)過去的一般習(xí)慣和戰(zhàn)略方向的外在反映。缺乏組織習(xí)慣的企業(yè)無法順利完成任何工作。慣例提供了企業(yè)在運(yùn)營過程中應(yīng)該遵守的成百上千條不成文的規(guī)定?！苯M織習(xí)慣（或慣例）可以定義為一家公司長期以來形成的做事風(fēng)格和方式，組織習(xí)慣通過影響和塑造每位組織個(gè)體的工作和行為方式，從而真正指引著企業(yè)的前進(jìn)方向。

當(dāng)組織習(xí)慣與內(nèi)、外部環(huán)境契合，能夠更好地激發(fā)全員力量、適應(yīng)市場變化及滿足客戶需求時(shí)，它會促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；而當(dāng)外部市場環(huán)境變化、客戶需求調(diào)整與組織舊有習(xí)慣和行為模式形成沖突時(shí)，組織習(xí)慣可能就會成為組織發(fā)展的內(nèi)在障礙。組織習(xí)慣往往與組織文化互為相生，相互加強(qiáng)，習(xí)慣衍生出文化，文化又加強(qiáng)了某種習(xí)慣行為模式的正當(dāng)性。

要想改造一個(gè)組織長期以來積淀的做事習(xí)慣或文化氛圍殊為不易，但并非毫無辦法。組織往往跟人一樣，有著某種核心習(xí)慣，只需緊抓并改變核心習(xí)慣，組織其他落后舊習(xí)就會迎刃而解。正如美國作家查爾斯·都希格所言，“一些習(xí)慣比起其他習(xí)慣在重塑商業(yè)和生活方式上更有影響力，它們就是‘核心習(xí)慣’，影響著人們的工作、飲食、玩樂、消費(fèi)和溝通方式。核心習(xí)慣能啟動一個(gè)進(jìn)程，久而久之將改變一切?！泵冷X公司前總裁保羅·奧尼爾通過在全公司范圍內(nèi)改造組織的安全習(xí)慣，力求把安全事故率降為零，從而重塑了組織核心習(xí)慣，形成了嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、高效安全的組織文化，同時(shí)水到渠成地收獲了高額利潤回報(bào)和持續(xù)增長。在IBM，原CEO郭士納將精力集中在公司的研發(fā)和銷售方法這個(gè)核心習(xí)慣上，對公司進(jìn)行了重整，重塑了“大象也能跳舞”的組織文化，激發(fā)了IBM的持續(xù)活力。在星巴克，其CEO霍華德·舒爾茨賦予員工相當(dāng)?shù)墓ぷ髯灾鳈?quán)，加強(qiáng)客戶服務(wù)培訓(xùn)，促使員工養(yǎng)成了在工作中高度自律和精神高度集中的核心習(xí)慣，從而能夠?yàn)轭櫩吞峁剀巴昝赖姆?wù)，由此也誕生和不斷強(qiáng)化著星巴克獨(dú)特的咖啡文化。在麥肯錫公司，管理人員通過將內(nèi)部全方位的批評作為每項(xiàng)工作的核心習(xí)慣，創(chuàng)造了公司不斷進(jìn)取的文化。無獨(dú)有偶，華為公司也將深刻全面的自我批判作為公司長期以來的核心習(xí)慣進(jìn)行培養(yǎng)，從而形成了善于自省、腳踏實(shí)地、艱苦奮斗的企業(yè)文化。

組織核心習(xí)慣的改造和重塑，會打造出能促進(jìn)組織其他習(xí)慣蓬勃發(fā)展的構(gòu)架，帶動組織成員也相應(yīng)改變自身舊習(xí)和不適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展要求的行為方式。事實(shí)上組織核心習(xí)慣的改造，依賴于每位組織個(gè)體工作習(xí)慣的改造和重塑。改造舊習(xí)是痛苦的，所以企業(yè)往往借助某項(xiàng)危機(jī)或突出強(qiáng)調(diào)、挖掘當(dāng)前所面臨的危機(jī)感來促使員工改造舊習(xí)，助推企業(yè)重塑新的更加適應(yīng)外部環(huán)境變化的核心習(xí)慣。華為公司就是以反復(fù)強(qiáng)調(diào)危機(jī)感、危機(jī)意識、營造危機(jī)氛圍從而使組織時(shí)刻保持清醒、自省和前進(jìn)的成功典范。

在組織核心習(xí)慣推動的廣泛變化下，企業(yè)就會建立和重塑能融入新價(jià)值觀的文化。新的更加適應(yīng)外部市場變化及客戶需求的核心習(xí)慣的養(yǎng)成，成為了組織文化與時(shí)俱進(jìn)更新的源泉和組織發(fā)展的新動力。

在如今外部市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展往往呈現(xiàn)倍速變化的時(shí)代，企業(yè)要想持續(xù)滿足客戶需求，不被客戶所拋棄，就必須深刻洞察組織自身及員工個(gè)體的工作習(xí)慣和組織慣例。習(xí)慣往往意味著經(jīng)驗(yàn)和假設(shè)，在新的環(huán)境背景下，組織經(jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)過時(shí)，原有指導(dǎo)組織實(shí)踐的內(nèi)在假設(shè)可能已經(jīng)成為錯誤。所以我們必須時(shí)刻保持動態(tài)調(diào)整，在堅(jiān)持核心價(jià)值基石的基礎(chǔ)上，更新和重塑企業(yè)核心習(xí)慣及由核心習(xí)慣衍生出的企業(yè)文化，保持企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)和開放包容。如此我們才可能在如今不確定的時(shí)代，在一定程度上保持組織可持續(xù)發(fā)展的確定性。