第14章? ? 戰(zhàn)略思考與8種應(yīng)用策略

第2節(jié)? ? 策略一：學(xué)習(xí)與工作的結(jié)合

組織學(xué)習(xí)計劃受阻的主要原因是把學(xué)習(xí)任務(wù)安排成附加的活動，分立于大家的日常工作之外。很少經(jīng)理人會在工作環(huán)境中激勵反思實踐，促進生存的思考問題以及推進建設(shè)共同愿景。

一、反思與行動

缺少能幫助大家把學(xué)習(xí)和工作有效結(jié)合起來的基礎(chǔ)設(shè)施。要做好這一點，必須首先了解大家工作的實際情況，辨別在哪里用什么方法才能讓特定的學(xué)習(xí)工具如提升反思能力的工具產(chǎn)生實際的作用和效果。特爾公司的做法：我們的目標是對我們所說的行動計劃建立真正的共識和共同承諾投入。反思意味著我們能聽到各種聲音，而不是必須滿足每個人的需要。我們團對內(nèi)部談過的事情大家都知道，我有不同的看法，你們也聽到我個人的聲音，既然大家已經(jīng)同意這么做，就必須承諾投入實施這個決策。只不過我們要設(shè)立一個檢查時間點，看我們的行動到時候是否能達到預(yù)期的效果，如果不能決策和行動就得重新接受審視。

二、持久學(xué)習(xí)

行動和反思相結(jié)合的文化能夠幫助做出更好的決策，讓大家真心承諾投入，也讓大家有更多的精神準備。 這包括建立一個明確的時間表，時間一到，成員們就要回顧關(guān)鍵問題和爭論點并作出評估，看事情是否像我們預(yù)想的那樣。例如一個工程的管理團隊做了情景規(guī)劃，預(yù)期要包括向技術(shù)市場出現(xiàn)重大崩潰帶來的沖擊。我們強迫自己考慮如何應(yīng)對這些局面。如果正處于牛市的高峰，我們的產(chǎn)量擴增總跟不上速度，重新配置資源到更需要的地方，改變我們的制造戰(zhàn)略，做出迅速的反應(yīng)，對新的方向有一個清晰的圖景，對潛在的各種行動方案作出反思的結(jié)果。

“行動后反思”學(xué)習(xí)機制。它包括提出三個問題：實際上發(fā)生的情況是什么？我們曾經(jīng)期望發(fā)生是什么，從這兩者差距中我們能學(xué)到什么？

企業(yè)文化中，把行動反思整合為以下4個具體的策略指導(dǎo)整個過程：一是通過要求和示范進行領(lǐng)導(dǎo)。針對一次事件及應(yīng)急措施的重要性，幫助各級經(jīng)理認識深度學(xué)習(xí)和持續(xù)修煉，幫助他們進行學(xué)習(xí)實踐，并使學(xué)習(xí)實踐能夠反映他們自己優(yōu)先考慮的事情，又能夠反映他們所面臨的挑戰(zhàn)。二是把事情看做學(xué)習(xí)的良機，在組織上中下層全面開展整體組織的能力，使其認識到日常事件及重大事件都是學(xué)習(xí)的機會，同時幫助學(xué)習(xí)小組把過去的事件和現(xiàn)在的事件聯(lián)系起來，以使過去的經(jīng)驗教訓(xùn)能夠幫助，上現(xiàn)在的結(jié)果。三是讓基層職員體驗行動后反思，向各類團隊介紹行動后反思的工具，演示如何提供一個適宜的環(huán)境，以便在該環(huán)境中了解自身的優(yōu)勢，考慮事情和面臨的挑戰(zhàn)，但不要強行命令也不要強行命令也不要力求完美。四是培訓(xùn)作為骨干的輔導(dǎo)員，要培養(yǎng)一批專家，即清楚怎樣開展行動后反思，還清楚如何指導(dǎo)團隊找到高收益的實際應(yīng)用，即投入的是切實回報。

第3節(jié)? 策略二：從現(xiàn)有條件和人力出發(fā)

建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一核心策略就是把學(xué)習(xí)與工作結(jié)合，而活動安排支離破碎的傾向正是這里的主要障礙。人們很容易認為，深層學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略架構(gòu)只和最高管理層有關(guān)。

一、那些不可能的事

學(xué)習(xí)計劃領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)原則：聚焦在大家都認為不可能的問題上。舉例：向限制快速解決問題的思考方式和結(jié)構(gòu)性原因發(fā)出挑戰(zhàn)，運用快速學(xué)習(xí)圈小組來測試和反思新的方法應(yīng)用情況，最后消除那種認為快速結(jié)果就等于質(zhì)量差的，結(jié)果的看法，最終取得出色的成果。

二、為民所用，為民所選

以福特公司承擔(dān)一個社區(qū)運營的建設(shè)項目為例，福特經(jīng)理人被告知，為了與當(dāng)?shù)氐恼绫３秩诤系年P(guān)系，一些高級技術(shù)人員將自己的人安插在此項目的關(guān)鍵崗位上。薩朗特知道這個情況后，將這些人員全部辭退。然后，進行新人事系統(tǒng)內(nèi)提拔人才。在不到兩個月時間內(nèi)，新工廠竣工時，一次迎來重要的高管來訪。工廠廠房建設(shè)是藍色的，這是由團隊決定的，建筑非常的有特色，并且有非常溫馨的設(shè)施設(shè)備，例如：學(xué)校，家庭，衛(wèi)生設(shè)備等等，然后，在參觀過程中，工廠的一個配件小時工對來參觀的其中一個副總裁說，要求他掐掉香煙，為了保持新工廠的清潔和衛(wèi)生，他說這事大家的承諾禁止在工廠內(nèi)吸煙，這是工廠的基本規(guī)章。從這以后大老板們很少再找我麻煩，其原因包括：我們提早了6個星期開工，然后，還坐上了世界上同類工廠的第一把交椅，1994年，墨西哥總統(tǒng)將向該工廠頒發(fā)最優(yōu)秀企業(yè)獎。

第4節(jié)? ? 策略三：學(xué)會雙向交流的文化能力

為什么福特公司這樣的成功的案例沒有得到推廣？問題的根源之一，恰恰是創(chuàng)新者自己的激情和熱心。沒有這種激情，創(chuàng)新者不會冒著風(fēng)險去嘗試全新的東西，也不會成功創(chuàng)新所需要的耐心和韌性，更不會引起其他志同道合的人分享這種激情。

產(chǎn)生重大業(yè)績飛躍的基礎(chǔ)創(chuàng)新，對習(xí)慣常規(guī)管理運行的團隊和個人都是一種威脅。提出創(chuàng)新的人，更是被他人或者團隊貼上了狂熱崇拜的標簽。這類領(lǐng)導(dǎo)者常常會被懷疑這屌毛病，把這類問題成為“真信者綜合征”。這是創(chuàng)新不能被推廣的主要原因。

我們討論第2個策略，從現(xiàn)有條件入手起手鏈處理組織內(nèi)部各種政治力量關(guān)系。創(chuàng)新者要建立學(xué)習(xí)型和開放性文化，他們有時候會注意兩個世界，一個是自己推動建設(shè)團隊或組織開放性，學(xué)習(xí)型世界。另一個是，其在組織結(jié)構(gòu)中占據(jù)主流的，更傳統(tǒng)的世界。隨著我們進一步理解創(chuàng)新者與公司的防御和免疫系統(tǒng)之間相互沖突，我們開始看到，要保持創(chuàng)新勢頭，要求領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會雙向交流文化的能力，即能夠在兩個不同世界之間有效的來回轉(zhuǎn)換，并遵守每個世界的基本運行規(guī)則。

1、秘密的轉(zhuǎn)換

關(guān)注重點。大部分做法是避免使用專門預(yù)算，避免在用公司系統(tǒng)中別人不好理解的交流方式。他們不得以隱藏自己要做的事，但同時也不是這樣的，如果有人問起，他們會很高興的和他們分享，并且盡力的向他們解釋。舉例英特爾公司馬辛說我會和領(lǐng)導(dǎo)一起開發(fā)一系列方法，來測量技術(shù)的靈活度和對應(yīng)市場變化的能力，以保持高回報率，把這些策略考思考與建設(shè)更靈活更流動的運營環(huán)境相互結(jié)合起來。

2、使用掌權(quán)者的語言

薩蘭特說必須清醒地意識到正式的組織權(quán)力分配和使用情況。加上數(shù)字的語言與下屬理解，基于深層價值的語言相互聯(lián)系起來。遵循一條管理信條：“少承諾，多兌現(xiàn)”。經(jīng)理人必須用等級體系中的主流世界觀和語言來闡述目標，然后幫助大家用自己的語言和方式來理解這種目標。大家往往還有其他的目標，或者要求更大的目標彈性與延伸范圍，這是對工作團隊內(nèi)不是沒有問題的，但僅限于內(nèi)部。

第5節(jié)? ? 策略四：建立演練場

在教室里，是被動學(xué)習(xí)聽講和思考，而不是做事。一定要營造環(huán)境，讓大家主動去做事，在犯錯中，大家一起談?wù)撌裁词菍Φ?，什么是錯的，然后開發(fā)更高的技能，并且出色的演出結(jié)果。

一、露營與等級制

找一個地方，大家可以玩耍放松，但也處理困難的問題，包括情感問題。 露營的過程成為顯露大家重視的價值觀真相，并克服維持沖突的習(xí)慣。聚會可以加深信任感，撥開所有表面爭吵的迷霧，直面真正重要的東西，并付諸實際行動。

二、火墻與漩渦

戴維森公司在定期的演練和實踐，包括組織在設(shè)計中，那里的管理體系和漩渦之間有區(qū)分，前者包括業(yè)務(wù)目標正式的職務(wù)角色和責(zé)任以及控制機制，后者則不斷的在整體組織中進行辯論、實驗及檢測一系列想法和問題，其語言把兩者段格分為稱為火墻。如果某個人的想法和目標能夠成功穿越火槍，那么其價值已經(jīng)贏得足夠多人的確信，并值得全公司的承諾和投入。

漩渦逐漸清晰自我成長為一項重要業(yè)務(wù)，一種孵化器，它催生新事物，同時也讓經(jīng)常性探索和演練合法化的一種方式。例如：薩朗特的露營聚會，叫做反思靜修營。福特公司正在開發(fā)使用一種模擬的威士忌方法，這些都是進展開發(fā)未來學(xué)習(xí)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

經(jīng)理人接受沒有訓(xùn)練就沒有學(xué)習(xí)這一簡單的原則。例如：一個運動員，如果不參加訓(xùn)練就直接參加比賽，是不可能指望成功的。

第6節(jié)? 戰(zhàn)略五：與核心業(yè)務(wù)聯(lián)系起來

對主流組織機構(gòu)尊重，能夠激勵大家會學(xué)會雙向交流文化能力，包括在語言和策略兩個方面的能力，還能幫助大家開發(fā)演練場，并且最大限度的縮小與正規(guī)管理體系的矛盾與結(jié)構(gòu)沖突，但是第五項策略要涉及及深層的關(guān)聯(lián)。它最終對開發(fā)指導(dǎo)思想和意向目標會起到關(guān)鍵。成功學(xué)習(xí)實踐者要想產(chǎn)生大規(guī)模影響力，就要學(xué)會如何與組織核心業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，并且在最深層個人和集體身份認同感方面聯(lián)系起來，還要學(xué)會組織最自然的價值創(chuàng)造方式。

一、起步：發(fā)現(xiàn)我們研究是誰

組織核心身份認同感，要與其歷史從未有過的新鮮事物聯(lián)系起來。這種認同感是一種真正的探索精神，愿意讓自己內(nèi)心引導(dǎo)自己有心理準備，去發(fā)現(xiàn)本來固有，但從未顯現(xiàn)出來的東西。以耐克公司為例，魏斯洛說，設(shè)計產(chǎn)品真正打開了我的眼界，我就問自己，我們真正理解我們以及我們這個產(chǎn)業(yè)在制造產(chǎn)品嗎？這個問題導(dǎo)致了一個新崗位設(shè)立可持續(xù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總經(jīng)理。整個可持續(xù)發(fā)展的理念，必須在我們內(nèi)心有共鳴，這也是個人的感受，激發(fā)我們在工作中，身心能量也是最具復(fù)雜性的挑戰(zhàn)之一。

格萊德威爾說，如果你能讓20%的人都朝著一個方向努力，就能達到引爆點。耐克公司的魏斯諾曾主持過一次200人重要經(jīng)理人的會議，他們討論的主題是：耐克公司，是誰？他意識到我們是一群創(chuàng)新者，要成為變革領(lǐng)袖的人，常常由于無法辨別前行道路上的兩個微妙障礙限制一是他們從未足夠深入自我，發(fā)現(xiàn)自己真正的靈魂召喚，其次從未深入組織中發(fā)現(xiàn)究竟他代表什么？如果不能深入組織所代表的內(nèi)涵，我們會企圖把自己的理念推進組織中去。耐克公司創(chuàng)始人都是熱愛跑步和運動的人，他們的核心內(nèi)涵本質(zhì)就是要關(guān)心跑步人，制造更好的跑鞋，這個愿景是核心的內(nèi)涵內(nèi)在本質(zhì)。耐克公司有11條言，第1條就是創(chuàng)新是我們的本性。

二、實地研究：辨別組織創(chuàng)造力的源泉

解決了我是誰的問題，接下來出現(xiàn)第2個問題，新的愿景怎樣才能激發(fā)組織的創(chuàng)造過程？在組織中怎樣才能以最自然的方式產(chǎn)生新的價值源泉？例如耐克公司，意識到設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理部門重要性，然后他逐一拜訪他們，掌握新概念。鞋子要，鞋子要完全廢除使用聚氯乙烯，必須要用PVC代替，這樣對設(shè)計師來說就是關(guān)閉了一扇窗，打開了幾扇門思考的過程。他們建立了一個長期的目標，怎樣是廢棄物品，零讀性和100%循環(huán)利用，這一艱難課題，并且達到新目標新產(chǎn)品。提供可持續(xù)性產(chǎn)品和實現(xiàn)創(chuàng)新，這也成為了公司首要前三項管理目標之一。

第7節(jié)? 策略六：建設(shè)學(xué)習(xí)型社區(qū)

一、用心與意的交談

舉例紐約長島休利特—伍德米爾教育系統(tǒng)負責(zé)人：麻真戶二說，什么對孩子有益？他看到了一個典型的學(xué)校系統(tǒng)，他組織定期的社區(qū)對話，包括教師，學(xué)校管理人員家長和當(dāng)?shù)厣探缛耸亢驼賳T都來參加，共同討論這一話題。包括幼兒園開半日課程好處是什么？為什么一些年只有180天課程？如果增加30天課程，孩子能從中受益嗎？為什么要開藝術(shù)類課程？“作為社區(qū)學(xué)校，作為學(xué)校的社區(qū)”。大家采用世界咖啡的方式，把談話形成為大型的深度匯談。通過這樣的深度交談空間，形成學(xué)習(xí)型社區(qū)，這就是自然的副產(chǎn)品。

第8節(jié)? ? 策略七：與“對手”協(xié)作

一、與傳統(tǒng)的非伙伴溝通

羅卡注重構(gòu)筑跨界之橋，以突破年輕人困于其中的各種體質(zhì)的蕃籬——這些體制無法與年輕人的現(xiàn)實協(xié)調(diào)一致，也無法滿足他們的需求。奧蒂茲說，一直以來我們的工作是建立有轉(zhuǎn)換力的人際關(guān)系網(wǎng)，因此我們可以理解社區(qū)問題背后的結(jié)構(gòu)模式。舉例：一個老人撿一個海星扔到海里的故事。

二、跨部門聯(lián)合

通過合作伙伴來增加觀點和視角的多樣性，是戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵杠桿之一。舉例：聯(lián)合利華和樂視會合作的一個例子他們完成了印尼西亞脫貧工作一課題。

三、下一階段的多樣性

包括建立通過多樣性支持業(yè)務(wù)發(fā)展的實力協(xié)調(diào)，人力資源方針和政策制定以及雇傭各類背景的員工。這些基礎(chǔ)建設(shè)工作完成之后，創(chuàng)建有包容性的工作環(huán)境，就變成每個員工都要面臨的真正挑戰(zhàn)。加洛韋指出我們要更為個人化的更聯(lián)系到人的存在，而看待多樣性的方法，欣賞和理解別人的思考方式，溝通方式以及待人接物的行為方式他也是聯(lián)系人們在一起生活的問題。

第9節(jié)? 策略八：開發(fā)學(xué)習(xí)型基礎(chǔ)建設(shè)

它包括重新定義舊的管理崗位，建立定期演練場或投資信息分享技術(shù)，以便是小組工作更方便的，相互溝通，他們也在建立這樣的基礎(chǔ)設(shè)施。

一、學(xué)習(xí)型基礎(chǔ)建設(shè)的先鋒

舉例：美國陸軍學(xué)習(xí)型基礎(chǔ)建設(shè)，包括1.訓(xùn)練和正規(guī)教育12個月的計劃；2.演練，包括行動后反思，但規(guī)模演練機構(gòu)。3.研究，對象是真實或模擬的作戰(zhàn)情況，分析成功和失敗的案例。其職責(zé)是集中經(jīng)驗教訓(xùn)提升洞察力，設(shè)計未來教學(xué)和培訓(xùn)，形成新的演練及陸軍準則。4.準則，最高的政策方針，它涵蓋有關(guān)成功作戰(zhàn)指揮的核心假設(shè)和理念。學(xué)習(xí)堅定信念和追求。他們設(shè)立了陸軍首席歷史學(xué)家這一職務(wù)，二是擔(dān)任這一職務(wù)的人級別是將軍，從這一職務(wù)設(shè)置一開始就一直這樣，通過“口頭歷史”方式講述案例。讓學(xué)員士兵們知道，作戰(zhàn)行動錯誤的代價直接會將戰(zhàn)友們生命聯(lián)系在一起，讓他們感受到學(xué)習(xí)的緊迫性和必要性。

二、是否有其他類型組織，準備嚴肅對待

之？

亞當(dāng)斯認為，關(guān)鍵“是在組織中建立這些學(xué)習(xí)能力”，而不只是零敲碎打的學(xué)習(xí)活動，下一代學(xué)習(xí)型基礎(chǔ)建設(shè)將利用分布式計算技術(shù)模擬技術(shù)以及高級內(nèi)部咨詢，資源還有很長的路，但回報一定是豐厚的。

第十節(jié)? ? 創(chuàng)造現(xiàn)實和非標簽

舉例，麻真戶二表示許多人說，當(dāng)你有關(guān)愛心，去服務(wù)，并通過聆聽和關(guān)注社區(qū)里的所有人，包括孩子和老人來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)歷史，你不必非給他冠什么名，那里的文化會發(fā)生改變，你只需要深入到群眾中去，那就是我們需要的。學(xué)習(xí)型組織是基于以下原則理念的組織建設(shè)工作：反思的心態(tài)，深層的愿望，以及渴望看清系統(tǒng)性障礙，并激勵各種系統(tǒng)向大家想要創(chuàng)造的未來演進。作者得出一個結(jié)論，大家需要開發(fā)自己的語言來描述自己工作目的和意義，要使描述方式符合自己環(huán)境背景，并使之成為自己戰(zhàn)略開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一部分。事情的關(guān)鍵在于我們自己的反思過程，實驗經(jīng)歷和開放歷程，而不在于我們使用了什么詞匯，重要的是我們創(chuàng)造的現(xiàn)實，而不是貼標簽。

個人感悟：初步學(xué)習(xí)了8個策略，信息量非常大，讓我看到了許多世界頂級的企業(yè)如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的，非常值得借鑒和學(xué)習(xí)，從實踐中，會反思，不忘最初的目標非常重要。