首先，明確一下領(lǐng)導(dǎo)力的概念。領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具，是可以學(xué)習(xí)的。
員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力
在日本企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍（此方法值得學(xué)習(xí)）
1. 第一遍，交代清楚事項；
2. 第二遍，要求員工復(fù)述；
3. 第三遍，和員工探討此事項的目的；
4. 第四遍，做應(yīng)急預(yù)案；
5. 第五遍，要求員工提出個人見解。
反思一下之前布置任務(wù)的草率，最后員工沒有完成，還經(jīng)常會怪到員工的執(zhí)行力問題。
領(lǐng)導(dǎo)和管理的核心區(qū)別在哪里？
管理的核心驅(qū)動是：怕。
互聯(lián)網(wǎng)時代，怕已經(jīng)不管用了?；ヂ?lián)網(wǎng)放大了很多人的能力，可以隨時隨地找到賺錢機會；
領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動是：尊敬和信任
游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力
首先，要有共同的目標，最好是宏大的目標
目標不是上市、買房子、賺多少錢，目標要為這個社會做一些改變，解決一些問題；
錢的激勵效果非常有限，持續(xù)半個月效果就沒有了；
如果公司沒有給員工目標感和價值感，員工只能和別人比待遇，瘋狂地問你要錢；
其次，要有清晰明確的規(guī)則
韓都衣舍，依靠一個規(guī)則進行自組織的管理；
海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支會影響全局，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)模式；海星模式，把海星切開，變成兩個海星，新型的組織架構(gòu)。當然，沒有絕對的好壞，適合才重要；
海爾：一大半的員工都不發(fā)工資。樊登讀書社也是個例子；
產(chǎn)品盡快推向市場，有人愿意出錢買，這才是真正的用戶，這才有可能得到真正的反饋
再者，及時反饋
問一下自己，多長時間給員工一個正面的反饋，來給員工提升士氣；
當員工做對事情的時候，一定要抓住機會，這是塑造他的行為的最好時機；
當員工做錯事情的時候，這時候是你拉近關(guān)系最好的時機。
最后，自愿參與
From《聯(lián)盟》，點燃員工：你想成為什么樣的人？
和員工達成協(xié)議，將公司的目標和員工的目標達成一致；
一個企業(yè)的格局有多大，你有沒有替你的員工的成功著想過；
千萬不要把員工視為物，而不是一個人，激發(fā)善的力量；
管理，就是最大限度地激發(fā)人的善意 —— 彼得·德魯克
創(chuàng)業(yè)要擯棄線性思維，比如，以下都是線性思維：
一分耕耘，一分收獲；
風(fēng)險和收益成正比。
摒棄線性思維和要用好社會的非對稱性是一回事。要找那些收益指數(shù)性大于付出的事情，也就是反脆弱性的實踐。
溝通很重要
溝通很重要，這是信任和尊敬的來源；
溝通視窗中的四個象限是可以相互轉(zhuǎn)化的
把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們可采用“自我揭示”的方法，主動向他人說自己的想法，讓別人多了解自己；
把盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點；
通過溝通，放大公開象限的面積。而公開象限面積則是決定了你對一個人的信任和尊敬；
這也是之前為什么說任務(wù)要布置五遍的原因。
管理者角色
管理者/領(lǐng)導(dǎo)者/執(zhí)行者，每個人身上有的三個角色，要做好平衡工作。
管理者的定義：是通過別人來完成工作的人。很多企業(yè)中，老板一天到晚不斷地指揮，員工會被我指揮得轉(zhuǎn)圈。很多公司從老板到員工都很勤奮，但干了十年還在原地打轉(zhuǎn)；
老板得能夠忍住，有時候得知道問題不說。老板為什么要批評員工，因為老板自己不成熟，老板是一個孩子，希望劃清責(zé)任、推卸責(zé)任；
看一個管理者是否合格，要看他培養(yǎng)出來的隊伍；
學(xué)會睜一只眼，閉一只眼。
領(lǐng)導(dǎo)者的定義：領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人
善于發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)點，并且表揚他；
管理者是算賬的人，這樣的人公司必須需要；
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只挑毛病，《你的生存本能正在殺死你》這本書說明人愛挑毛病的原因。
初級管理者是以執(zhí)行為中心，高層管理者是以氛圍為主，中層管理者都要兼?zhèn)洌?/p>
領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)
領(lǐng)導(dǎo)需要觀念，也需要相應(yīng)的技巧。
傾聽和提問是一門學(xué)問
傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法；
傾聽的最高境界是學(xué)會反映情感、學(xué)會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具；
提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括，“是不是？”，“對不對？”，“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸；
開放性問題即不留預(yù)設(shè)的問題，沒有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺得怎么樣？”，“你有什么想法？”；
正面反饋和負面反饋之外，還要設(shè)置層級的區(qū)分
零級反饋：沒能及時反饋，給出的反饋為零。零級反饋往往會打擊員工的積極性；
一級反饋：領(lǐng)導(dǎo)給出評價，如“小張，干得不錯”，“這個想法好”，但一級反饋還是不夠；
二級反饋：二級反饋是在一級反饋基礎(chǔ)上再進一步，不光要求領(lǐng)導(dǎo)者說出對員工的評價，而且要給出理由。比如，小張干得不錯，到底是哪里不錯？這個想法好，到底好在哪里？這些都需要和員工說清楚；
學(xué)會反饋，員工更有干勁，團隊也會更加和諧。
BIC工具
在做負面反饋時，最重要的是做到“對事不對人”，BIC工具就是為解決這一問題的工具。
B：Behavior（行為），要說事實而不是說觀點。比如員工遲到，不能說“你又遲到了”，而應(yīng)該說“九點上班，你是九點十分才到的吧”
I：Impact（影響），這種影響是短期的，局部的。比如員工沒有按時完成任務(wù)，導(dǎo)致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班，談及這一部分可以警惕員工之后注意；
C：Consequence（后果），后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤關(guān)系到他自身的核心利益，只有這樣才能真正引起對方的重視。
推薦書籍
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》：二級反饋，如何表揚別人
《哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》：找到目標感，團隊氛圍
《你就是孩子最好的玩具》：管理和教小孩子結(jié)合
《高績效教練》：輔導(dǎo)高級別的員工
《關(guān)鍵沖突》：學(xué)會批評人
《關(guān)鍵對話》、《非暴力溝通》：提高自己的溝通技術(shù)
《精益創(chuàng)業(yè)》、《讓大象飛》、《指數(shù)型組織》：創(chuàng)業(yè)的方法論
《瘋傳》、《感官品牌》：現(xiàn)代的市場營銷方法論
其他
和東方思想不一樣，西方的思想重邏輯：
大前提、小前提、結(jié)論；
三段論：第一步、第二步、第三步。
“什么是荒謬？持續(xù)不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結(jié)果，這就是荒謬” —— 愛因斯坦
這句話很有感觸，用于自我激勵，希望你也有所收獲。
作者：AllenRen
鏈接：http://www.itdecent.cn/p/fd9039d8656f
來源：簡書
簡書著作權(quán)歸作者所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請聯(lián)系作者獲得授權(quán)并注明出處。
