導(dǎo)語：企業(yè)文化可以設(shè)計(jì)嗎？企業(yè)文化是設(shè)計(jì)出來還是“長(zhǎng)”出來的？HR或企業(yè)文化從業(yè)者在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)該扮演什么樣的角色？本文將為您回答這些問題。

如今隨著華為、阿里等重視企業(yè)文化的企業(yè)取得極大成功，很多企業(yè)都紛紛向其學(xué)習(xí)企業(yè)文化，甚至有些企業(yè)直接拿過來稍加修改就來開始使用，也有些企業(yè)“取各家之長(zhǎng)”、東瓶西湊，企圖先“設(shè)計(jì)”好自己的企業(yè)文化，然后再在企業(yè)中推行，其結(jié)果往往是文化很難落地，因?yàn)榻M織會(huì)天然的排異這種“舶來品”。

雖然在一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng)期，創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)文化有著極大的影響，甚至剛開始企業(yè)文化就是創(chuàng)始人文化，但是，這只是文化的“毛坯”或者雛形，并不一定會(huì)伴隨著企業(yè)一直走下去，企業(yè)文化更多的是在“打仗”中一點(diǎn)點(diǎn)的“長(zhǎng)”出來的，是在企業(yè)踩過一個(gè)又一個(gè)坑、取得一個(gè)又一個(gè)勝利的過程中形成的，正如企業(yè)文化之父埃德加·沙因?qū)ξ幕亩x所言：

組織文化是一個(gè)群體在解決其外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題過程中習(xí)得的一系列共享深層信念的集合，它們?cè)谌后w中運(yùn)行良好、有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類似問題時(shí)感知、思考和情緒體驗(yàn)的正確方式(模式)。? ?

企業(yè)文化需要在群體中運(yùn)行良好、有效，才會(huì)被群體傳遞下去，形成企業(yè)文化，因此它需要有助于企業(yè)的成功和不斷進(jìn)化，需要經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證，需要“屢試不爽”這樣才會(huì)沉淀為企業(yè)文化，一個(gè)“屢戰(zhàn)屢敗”的價(jià)值觀是很難成為企業(yè)文化一部分的，可能剛開始它來自于創(chuàng)始人，但是在“屢戰(zhàn)屢敗”之后，它會(huì)逐漸被更新和淘汰。

用更形象的比喻來講，企業(yè)文化價(jià)值觀就像貝殼中的珍珠，在其不斷長(zhǎng)大過程中，因?yàn)橛猩匙哟嬖?，感到痛了，才?huì)分泌一種物質(zhì)將其包裹，最終形成一顆顆“珍珠”。但是，很多企業(yè)家不知道文化是什么，有什么作用，所以這些珍珠都一顆顆被埋藏了起來，散落在各處，無法發(fā)揮它的作用。

進(jìn)一步講，如果一個(gè)企業(yè)不去管理企業(yè)文化的話，就會(huì)被企業(yè)文化所控制，成為企業(yè)文化的“奴隸”，因?yàn)橹灰幸蝗喝舜嬖诘牡胤娇倳?huì)形成文化。如果一個(gè)企業(yè)沒有明確梳理出的企業(yè)文化價(jià)值觀，企業(yè)文化就變成了一種老人都心知肚明，但誰也不會(huì)擺在桌面上說的“潛規(guī)則”。與明確的文化價(jià)值觀相比，“潛規(guī)則”會(huì)極大增加企業(yè)的溝通成本，降低企業(yè)的效率。

試想一下老人學(xué)習(xí)“潛規(guī)則”的心理歷程：剛加入公司的時(shí)候，由于沒有明確文化價(jià)值觀，于是就只好按照自己的方式行事，可是馬上他就發(fā)現(xiàn)有些事情不能做，有些話不能說，例如某次做匯報(bào)的時(shí)候，上級(jí)因?yàn)樽约篜PT的太丑二發(fā)火，由于此次受挫，第二次他請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)師的朋友將自己PPT做的很美觀，于是上級(jí)又表揚(yáng)了他。這樣，他就習(xí)得公司對(duì)審美和形式有很高的要求這條“潛規(guī)則”。在接下來的兩年里，他經(jīng)過不斷的試錯(cuò)，到處碰壁，最終自己總結(jié)出了一套在這個(gè)企業(yè)的“生存之道”，于是順利完成新人向老人的轉(zhuǎn)變。每一個(gè)新人都會(huì)經(jīng)歷同樣的“自我發(fā)現(xiàn)”歷程，甚至有些人會(huì)在這個(gè)過程中選擇離開，但是，在這一次又一次通過試錯(cuò)去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“潛規(guī)則”的過程中，企業(yè)消耗了員工大量的時(shí)間（時(shí)間就是金錢），消磨了員工的斗志（斗志就是戰(zhàn)斗力），也降低了企業(yè)的效率。

在一個(gè)一切老板說了算的企業(yè)里，“潛規(guī)則”其實(shí)就是老板規(guī)則，企業(yè)文化也就是老板文化。更為可怕的有些是老板內(nèi)心本身比較矛盾，很多事情左右搖擺，行事風(fēng)格飄逸，喜怒不定，變幻無常，下屬們就只能去“揣摩圣意”，個(gè)個(gè)提心吊膽，日日如履薄冰，深感“伴君如伴虎”，內(nèi)心沒有絲毫安全感。

因此，作為企業(yè)HR或者內(nèi)外部顧問，其職責(zé)并不是要幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一種文化，而是要讓企業(yè)家意識(shí)到文化到底如何能夠幫助企業(yè)成功，然后再通過自己專業(yè)的方法幫助企業(yè)把這些散落在各處的企業(yè)文化珍珠一顆一顆地收集起來，并且隨著企業(yè)的發(fā)展不斷地更新和優(yōu)化。但這不能代替企業(yè)去設(shè)計(jì)和制造這些“珍珠”，其所做的工作只是一個(gè)珍珠的“發(fā)掘者”和“拋光者”。

了解了企業(yè)文化如何產(chǎn)生，企業(yè)文化從業(yè)者就會(huì)明白自己角色和定位，這是做好企業(yè)文化的前提。我們?cè)谧銎髽I(yè)文化咨詢服務(wù)過程中，很多問題的產(chǎn)生就與不了解企業(yè)文化是如何產(chǎn)生有關(guān)。

曾有某企業(yè)人力資源團(tuán)隊(duì)在沒有業(yè)務(wù)部門和企業(yè)高管參與的情況下，自己關(guān)起門來做出了一版企業(yè)文化體系， 然后企圖去說服老板接受好在全公司進(jìn)行推廣，好幾次都無法說服老板，因?yàn)槔习逵X得，那個(gè)“味道”根本就不是我們公司。

另外一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，核心團(tuán)隊(duì)還在陸續(xù)組建之中，由于創(chuàng)始人是HR出身，于是就想早點(diǎn)梳理出企業(yè)文化，后來發(fā)現(xiàn)也很難推進(jìn)，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)還沒有一起打過硬仗，業(yè)務(wù)也還沒有確定下來，企業(yè)文化還沒有“長(zhǎng)”出來。

阿里剛開始的時(shí)候， 也沒有明確的企業(yè)文化和價(jià)值觀，到了2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)候，由于在美國(guó)、香港等地?cái)U(kuò)張導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本快速上升，阿里從軟銀融到的2500萬美元只剩下700萬美元，僅能維持半年多，來自投資人的壓力特別大。同時(shí)，十八位創(chuàng)始人之間由于溝通比較少，誤解和矛盾越積越多，中供鐵軍也已經(jīng)開始從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍，對(duì)企業(yè)文化有深入理解的GE高管關(guān)明生也加入了阿里。

這個(gè)時(shí)候阿里的企業(yè)文化已經(jīng)“長(zhǎng)”了出來，正在這種背景下馬云和關(guān)明生帶領(lǐng)高管們從晚上9 點(diǎn)一直到凌晨5 點(diǎn)多，將創(chuàng)業(yè)路上所有的感受、教訓(xùn)、血淚寫在紙條上，貼了整整一面墻，最終從100 多條中精簡(jiǎn)提煉到9 條，成為阿里的價(jià)值觀的第一個(gè)正式版本“獨(dú)孤九劍”。再后來，阿里在一場(chǎng)又一場(chǎng)的硬仗中，將價(jià)值觀這把劍越磨越亮，最終演變?yōu)橐恢毖赜玫浇裉斓摹傲}神劍”。

總之，是隨著公司的發(fā)展慢慢“長(zhǎng)”出來的，當(dāng)企業(yè)文化在“打仗”的過程中開始形成的時(shí)候，就需要有意識(shí)的將其梳理和澄清，并隨著企業(yè)的不斷進(jìn)化而更新，從而成為文化的主任，以文化驅(qū)動(dòng)企業(yè)走向基業(yè)長(zhǎng)青。