《咨詢的奧秘》是一本暢銷40多年的咨詢管理經(jīng)典必讀書，副標(biāo)題是“提出和尋求建議的智慧”，不同于市面上大部分咨詢類書籍講解決具體問題的工具和方法，這本書專門介紹咨詢師的思維方式——如何在洞悉人性和理解事物復(fù)雜性的基礎(chǔ)上解決問題。在從思維方式去介紹咨詢方法的少數(shù)經(jīng)曲著作里，如果以一本書的暢銷時間和讀者評價為標(biāo)準(zhǔn)，《咨詢的奧秘》絕對算得上是無法繞開的經(jīng)典作品。
要理解這本書如此長時間受人歡迎，是因為作者杰拉德.溫伯格融合了系統(tǒng)科學(xué)和心理學(xué)的雙重視角，為分析通用問題提供了智慧解決方案，這本書從三方面帶給我們智慧的啟示。第一、解決問題的第一步是理解人的感受；第二，顯而易見的問題往往遠(yuǎn)離真相；第三，如何避免解決問題的時候帶來更多風(fēng)險。
第一部分
先來看看：所有的問題都是人的問題，解決問題的第一步是理解人的感受。老話說：“人對了，復(fù)雜的問題也簡單，人不對，簡單的事情也會復(fù)雜?！边@里說人對的意思不僅僅說是技術(shù)和能力對了，還有人和人之間的人際關(guān)系，感情要對，問題才好解決，換句話說，一個問題永遠(yuǎn)不是孤立存在的技術(shù)難題，它永遠(yuǎn)和人有關(guān)。
以前有一部很有名的電視劇叫《神醫(yī)喜來樂》，講民間有一個神醫(yī)叫喜來樂，被請到皇宮去給皇親貴族治病，每次他都比御醫(yī)治得又快又好。結(jié)果，喜來樂把病人的病治好了，卻得罪了御醫(yī)。所以御醫(yī)就在整個電視劇里不斷的給他使絆子。電視劇的劇情就在這么一個用心治病，一個使勁兒給你出難題的過程中推動發(fā)展。喜來樂的問題就是他只關(guān)注了如何解決問題，沒有考慮到另一個合作者的感受。
類似的問題也發(fā)生在商業(yè)經(jīng)營中，比如早年日本為家庭婦女市場推出減輕負(fù)擔(dān)的電飯煲，可是銷量并不理想。并不是因為家庭婦女不喜歡電飯煲的功能，而是她們擔(dān)心，如果自己用電飯煲，會讓家里人認(rèn)為自己很懶，讓她們很沒面子。所以電飯煲廠家也遇到了只知道解決技術(shù)問題，而忽略對方感受的問題。
所以我們遇到的問題，技術(shù)難點(diǎn)只是表象，人的需求才是關(guān)鍵，我們解決問題的入手點(diǎn)就不能僅僅只是技術(shù)解決方案，而要關(guān)心人的感受。換句話說，每個人在遇到問題時，既有解決問題的欲望，也有維護(hù)面子的自尊心。你只有能夠同時平衡這兩種訴求，才能真正的幫到對方。而反過來，如果你解決問題的時候卻傷害了對方的自尊心，那就會把一個簡單的問題變復(fù)雜了。
因此作者溫博格在書中給出了一個建議，那就是幫人解決問題時遵循10%法則，也就是說，每次遇到別人請你幫忙的時候，只需要告訴對方，我只是在你的工作基礎(chǔ)上改進(jìn)了10%。因為溫伯格在他的咨詢工作中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人會認(rèn)為，如果別人幫自己改進(jìn)了10%，那自己的自尊心是不會受到傷害的?？扇绻垇淼娜藥妥约焊倪M(jìn)得太多，超過了10%，可能就會讓自己難堪。這個發(fā)現(xiàn)和我們熟知的另一個道理密切相關(guān)，就是遇到問題時，先處理情緒，再處理問題。溫伯格教我們用10%法則保護(hù)對方的自尊，從而不觸發(fā)到對方的負(fù)面情緒，否則我們就會像神醫(yī)喜來樂一樣，一直努力解決問題，但也一直在給自己制造更大的問題。
作者還說，有時候一個問題可能不存在解決10%的階段，比如像神醫(yī)喜來樂，把病治好了就是100%，沒治好就是零。這時候喜來樂該怎么辦？對這種問題請注意溫伯格給出的解決方案，他建議無論你最后實際帶來的改變是多少，你都只承認(rèn)10%，剩下的功勞給別人。就是說這種情況的處理理念不僅僅建議不要邀功，甚至還要把功勞推讓出去，如果溫伯格有機(jī)會給喜來樂做咨詢，他提出的建議估計是說：老喜啊，下次你在治好御醫(yī)沒治好的病時，要和皇上說，你之所以能有幸治好這個病，其實是此前御醫(yī)的這些方子給打下的基礎(chǔ)，我只是在這個基礎(chǔ)上才能改進(jìn)一二，治好病人。如此一來，喜來樂不僅不會得罪御醫(yī)，說不定他倆還能開展官民合作，公私合營，共同把清朝的醫(yī)療事業(yè)給做大。
說到這兒有人可能會說，明明是自己的功勞，為什么偏要讓給別人呢？這么想，當(dāng)然沒錯。不過溫伯伯的智慧也恰恰體現(xiàn)在這些與眾不同的思考上，他指出，問題的實質(zhì)是：你是想解決問題還是想證明自己，如果你是想解決問題，你就要理解人性，有時候要真正解決問題就要有人做出犧牲，如果要的是證明自己，那你就不是在解決問題。
想想看，我們在生活中遇到的很多問題，很多時候就是因為想更多的證明自己，反而使問題越來越復(fù)雜的嗎？回到那個日本電飯煲廠商的案例，后來他們改變了做法，不再強(qiáng)調(diào)電飯煲省力，而是說用電飯煲做的飯更健康美味，是關(guān)心家庭健康的品質(zhì)女性首選，結(jié)果電飯煲銷量就逐漸上升了。這就是系統(tǒng)思考的大師溫伯格給我們的第一個建議和提醒，解決問題的時候，首先要考慮人性，理解對方的自尊心。
第二部分
接下來要探討的是：顯而易見的問題，往往遠(yuǎn)離真相。
想一想，你在快速解決問題的時候，有沒有遇到忙活了半天，結(jié)果發(fā)現(xiàn)解決的不是真正的問題？或者大家討論的不是一件事情？這種場合其實特別多，通常我們解決問題的一個誤區(qū)就是看見問題就著手解決，而高手解決問題的方式是：第一時間不被問題的表象帶著走，先一針見血，、鞭辟入里地思考問題。
比如一個對馬不了解的人，看見馬兒只能看到表面特征，比如個頭大，此時他站在馬旁邊，會特別害怕馬踢自己一腳。這是他對“很大一匹馬”這個顯而易見的問題作出的反應(yīng)。而養(yǎng)馬專家不僅能看到馬很大，還會看到馬的其他無數(shù)特性，從而判斷它們的狀態(tài)、習(xí)性、當(dāng)時的情緒，就會知道這匹馬會不會踢人。
所以很多現(xiàn)象上表現(xiàn)出來的直觀問題都是表象，真正的原因藏在大量細(xì)節(jié)背后。溫伯格把我們看見最明顯問題后，就當(dāng)做問題全部的習(xí)慣，稱為：貼標(biāo)簽。也就是說我們的大腦很習(xí)慣給自己看到的問題貼一個標(biāo)簽，然后把這個標(biāo)簽當(dāng)做要解決的問題。
可是，事實未必如此，比如"IT男"這個標(biāo)簽，我們往往認(rèn)為“IT男”就是修電腦的、不修邊幅的宅男，其實“IT男”分為程序員、數(shù)據(jù)信息管理員、系統(tǒng)管理員、web產(chǎn)品經(jīng)理等等很多種。但我們的大腦就是這么標(biāo)簽化地來思考問題，導(dǎo)致我們很容易受到大腦這種思考方式的影響判斷。如何跳出這種標(biāo)簽思維呢？溫博格給了一個非常巧妙的類比方式來解決，他建議我們用愛斯基摩人的視角來看待事物。在我們大多數(shù)人眼里雪就一個樣子，雪只有一種?？墒菒鬯够θ说恼Z言里面，描述雪的詞就有好幾十個，他們能看到好幾十種不同的雪，有細(xì)粉雪，有粗粒雪，有各種各樣的雪，不同雪的情境，應(yīng)當(dāng)采取不同的行動。所以我們要向愛斯基摩人學(xué)習(xí)，具體細(xì)分你描述的現(xiàn)象背后的細(xì)節(jié)，究竟這個問題是什么。
這就是溫伯格作為一個系統(tǒng)思考大師，給我們解決問題的第二個建議和提醒，遇到問題時，直接貼標(biāo)簽的思考方式很危險，不要把體型大，當(dāng)作是馬的全部問題，我們要深入研究，分析標(biāo)簽背后真正的問題是什么，才能給出鞭辟入里的答案。
第三部分
到這里，一般咨詢書籍已經(jīng)不會再往下寫，因為我們已經(jīng)講了如何發(fā)現(xiàn)問題，咨詢不就是給別人提建議，告訴別人該怎么做，我們的任務(wù)不就完成了嗎？可溫伯格厲害的地方在于他知道，其實咨詢師提建議根本不是工作的終點(diǎn)，事實上，離咨詢?nèi)蝿?wù)的完成還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，為什么？這就是這本書最后一個重要觀點(diǎn)，如何避免解決問題的時候帶來更多風(fēng)險。
在溫伯格看來，任何一個新方法、新建議，不僅可能解決問題，還可能會帶來新問題。你的建議只有確保解決問題帶來的利益大于制造新問題產(chǎn)生的損失才有價值。一句話概括，凡有建議，必有變化；凡是變化，必有風(fēng)險。
怎樣降低風(fēng)險，讓建議實施起來更有效呢？作者溫伯格帶著我們把思考問題的視野，從系統(tǒng)影響層面入手，環(huán)環(huán)相扣地把如何安全地進(jìn)行改變這個問題，總結(jié)成了一系列方法，歸納成四句話就是：要想成功先想失敗，萬一失敗還有后手，不求完美但求最好，每次只變一件事情。
什么意思呢？先看第一句：要想成功先想失敗，比如你公司今天要換一個在線辦公OA系統(tǒng)，你不要指望這個OA系統(tǒng)一上線，就能成功運(yùn)作。想要讓新系統(tǒng)順利運(yùn)作，作者讓我們先考慮，如果系統(tǒng)上線后，會因為哪些導(dǎo)致失?。磕阒辽僖氤鋈c(diǎn)這個新項目可能失敗的原因，比如可能維護(hù)人員不熟悉新系統(tǒng)，導(dǎo)致操作失誤帶來失敗；還可能新系統(tǒng)快捷鍵變了，大家用快捷鍵誤刪了重要資料；也可能由于新系統(tǒng)上線后與公司其他系統(tǒng)沒匹配好，造成數(shù)據(jù)丟失等等。你看，當(dāng)我們先思考可能失敗的風(fēng)險時，我們才會更未雨綢繆地為成功做準(zhǔn)備。
不過，就算我們想的很全面，也難免有疏漏而導(dǎo)致失敗。所以，作者又建議我們采取第二個方案：萬一失敗還有后手。換句話說，要有Plan B，或者叫備用系統(tǒng)。比如上新OA系統(tǒng)的時候，不要把舊系統(tǒng)停了，讓它們同時運(yùn)行，實在不行你還可以返回到舊系統(tǒng)來。
最后，在我們做了各種完全準(zhǔn)備之后，也不要抱著一次成功做到最好的方法。相反，作者建議我們的第三種處理方式是，不求完美但求更好。比如上新的OA系統(tǒng)，不要求第一時間發(fā)揮它的全部性能，而是確保用它比用舊系統(tǒng)效率更高一點(diǎn)就可以，只要你能保證好這一點(diǎn)，然后慢慢改善，發(fā)揮它的性能。
有人會說：“這樣做太浪費(fèi)時間和成本了吧？哪兒那么費(fèi)事，先干起來再說。”其實持有這種想法的人特別多。不過溫伯格用他一貫嚴(yán)肅中飽含幽默的方式回應(yīng)說：“你說的很對，浪費(fèi)時間最可靠的辦法就是丟掉謹(jǐn)慎。”我們放棄謹(jǐn)慎省下的時間都會在我們?nèi)蘸笥龅綄映霾桓F的問題里，以更大的代價花出去。
讓溫伯格特別感慨的是大眾汽車，每一款新車只改變一個地方，每一次改變都做很長時間的測試，所以很多人覺得大眾車怎么老是那樣子，可大眾知道在一個大的系統(tǒng)當(dāng)中改變一點(diǎn)風(fēng)險都很大，改變很多是會失控的。這就是作者給我們提出的第四個降低風(fēng)險的建議：每次只改一個點(diǎn)。如果你搬了新家去上班，那么就不要換新鬧鐘叫醒你，不要同時改變兩件事情。
如果把作者上面的幾個建議整合成一個完整的方法，我們就能提煉出一個安全改變的通用方案：每次只改變一件事情，這件事情要安排在非關(guān)鍵任務(wù)上進(jìn)行磨合，逐步提升效率，同時要考慮可能失敗的情況，為此留下備份方案。比如招聘新員工時，每次只招一個人，允許他有長時間的低生產(chǎn)率磨合期，給他有意義但不關(guān)鍵的工作，為他不可避免的失敗留出備份，確保他一步步能夠發(fā)揮自己的才能。
到這里，介紹完了作者給我們解決問題的最后一個提醒：你的任何建議，不僅能帶來你想到的好處，也可能帶來你想不到的壞處。你要確保你的建議，可以安全的實施。
總結(jié)
以上，就是系統(tǒng)思考大師溫伯格在《咨詢的奧秘》這本書中給我們提出的各種建議。我們很容易看到書中提到的幾十個定律和原理，似乎就是這本書的核心。但作為閱讀者，我們還要在作者給出的“明線”之外，洞察他思想文字背后的“暗線”，就更能抓住作者的思想精髓。我們可以通過作者講述的這些案例和規(guī)則，找到背后一個共同的源頭，那就是在理解人性的基礎(chǔ)上，用系統(tǒng)思維的思考解決問題，是一種比具體方法更深刻的智慧，所以這本書的副標(biāo)題，叫做《提出和尋求建議的智慧》，而不是提出和尋求建議的方法。
回顧本書的三個核心觀點(diǎn)：首先，解決問題的第一步是理解人的感受，在尊重對方自尊心的情況下解決問題；其次，顯而易見的問題往往遠(yuǎn)離真相，它可能是我們給問題貼的標(biāo)簽，我們要發(fā)現(xiàn)真正的原因，就要沉下心來研究問題背后的細(xì)節(jié)；最后，即使你得到了一個解決方案和結(jié)論，也要考慮如何避免解決問題的時候帶來更多風(fēng)險，要確保自己的建議可以安全的實施。
