南瓜車創(chuàng)始人盧鑫很喜歡李善友的一句話是：阻礙你成功的不是能力，而是認知盲區(qū)。當很多人窮盡一生求知識，她說“我其實想突破認知的邊界”。
傳統(tǒng)的連鎖超市在倒閉，餐飲也一波一波地在換。用戶越來越“挑剔”，生意變得越來越難做，當成本結(jié)構(gòu)高得嚇人，這已經(jīng)不是通過團購就能解決生存問題的時代。
成立于2015年的互聯(lián)網(wǎng)+美發(fā)服務(wù)平臺——南瓜車，創(chuàng)始人兼CEO盧鑫在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)多年后，對消費升級有了新的認識：真正“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念不是廣義上的互聯(lián)網(wǎng)公司，不是單純建立平臺獲得一定的流量，而是應(yīng)該基于傳統(tǒng)行業(yè)的痛點用互聯(lián)網(wǎng)的方式去找方法。
在伴隨著互聯(lián)網(wǎng)升級的“新連鎖”企業(yè)當中，酒店類的企業(yè)在中國相對發(fā)展成熟，盧鑫認為美發(fā)行業(yè)的經(jīng)營水平仍存在很大的提升空間。
馬云提出的“五新戰(zhàn)略”后，很多行業(yè)都在提，盧鑫更愿意去探索其中的“新舊”體現(xiàn)在哪，如果不知道問題在哪，“新”也就失去了應(yīng)有的意義。
溫“舊”知新
在拜訪各類傳統(tǒng)零售行業(yè)老板后，盧鑫對“舊”有了新的認識，發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)給人的第一感覺是“慢”。如果不能解決傳統(tǒng)行業(yè)的痛點，只會變得和傳統(tǒng)行業(yè)一樣，并沒有帶來任何的價值和不同。
這個世界上沒有一個模式是完全能復(fù)制的，也不存在一成不變的商業(yè)模式，10年后可能就會完全不一樣，比如最近“BAT”向“JAT”的演變。
為什么做了20多年的海底撈只開了100家店？因為找不到1000個厲害的店長，受限于店長；再者，流水的生意很難做成標準化，開一家店不是百分之百能盈利且一次性投入的成本比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大很多。
很多傳統(tǒng)企業(yè)不能快速復(fù)制并不是因為沒錢和沒能力，主要是沒有控制好開店和關(guān)店的速度和比例。盧鑫說傳統(tǒng)的生意依賴人和商業(yè)模式。每個行業(yè)的機會都存在于行業(yè)的痛點當中，理發(fā)行業(yè)的痛點在于過度推銷辦卡，很多發(fā)型師“淪陷為銷售員”。
理發(fā)服務(wù)的好壞與發(fā)型師有關(guān)，盧鑫認為理發(fā)師沒有好與不好，對用戶來說只有合適與否，南瓜車的作用就是基于平臺的算法將客戶與發(fā)型師連接起來，找到合適的匹配方法。
成本優(yōu)化
經(jīng)歷過2年多時間的發(fā)展，南瓜車開始嘗試不依賴“人”，而是依賴技術(shù)支撐的“產(chǎn)品”，實現(xiàn)在線管理。盧鑫告訴億歐，每個行業(yè)都有它恒定的成本結(jié)構(gòu)，利用行業(yè)的特點和互聯(lián)網(wǎng)的手段把成本往下降。
美發(fā)行業(yè)以“發(fā)型師”為主體的情況下，不依賴發(fā)型師的方法就是幫其成為自己的老板，通過平臺機制的完善，讓發(fā)型師的“單飛”成為一種高成本、低效率、更難存活的選擇。
通過互聯(lián)網(wǎng)在線管理，將門店人力成本降到最低，只留有1位門店經(jīng)理，至于洗發(fā)、染發(fā)等“打雜員工”實行市場化，當接單量少時，理發(fā)師可以自己做；當理發(fā)師需要擴大接單量，他可以選擇外包洗發(fā)、接待等“打雜”服務(wù)。
當門店規(guī)模達到一定量后，洗發(fā)染發(fā)劑、椅子等設(shè)備由平臺方統(tǒng)一采購，可獲得較大的優(yōu)惠?！俺杀緝?yōu)化后可以更好地利益分配，回歸到技術(shù)和服務(wù)本質(zhì)?！北R鑫說到。
場景重構(gòu)
通過改變組織架構(gòu)，南瓜車把原來以理發(fā)店老板為核心變成“理發(fā)師+平臺”模式，與南瓜車一起為用戶提供更好的理發(fā)服務(wù)?！叭?人+服務(wù)+場地”的場景重構(gòu)使人、技術(shù)與服務(wù)能夠更加細分。
盧鑫說，公司現(xiàn)在的商業(yè)模式與A輪融資時相比，最大的突破在于通過“聯(lián)營承包”方式實現(xiàn)了“零成本開店”，盤活了存量市場，當傳統(tǒng)理發(fā)店不斷在關(guān)閉的同時，為什么還要花50-100萬去旁邊增加門店？
通過這種方式，讓開不下去的門店做二房東，根據(jù)場地的位置、裝修水準等模型評估完成后給到固定的收入，將場地共享做到極致。盧鑫告訴億歐，從今年3、4月份推行以來，南瓜車已有的50家門店中有十幾家都是聯(lián)營模式。
服務(wù)延伸
圍繞發(fā)型師、用戶、場地三方的供需關(guān)系找到中間的平衡點。盧鑫表示：之前的融資更多用在開店和場地，突破第一個瓶頸后不需要太多資金，速度會快很多。目前平臺6個月以上的老店已經(jīng)實現(xiàn)了大規(guī)模盈利，每個單店都已經(jīng)形成了很清晰的盈利模型。
南瓜車今年的目標是將年初只有200個發(fā)型師做到2000-3000手藝人的翻倍增長。在此之后，圍繞發(fā)型師去開拓市場，場地模型規(guī)劃、用戶精細化運營，提高用戶體驗。盧鑫認為這種模式是互聯(lián)網(wǎng)公司與用戶、手藝人達成的最好的“三贏”狀態(tài)。
2個月后，南瓜車將從改善用戶的理發(fā)體驗出發(fā)，推出“用戶試發(fā)”功能，利用AI的人臉識別技術(shù)，將用戶理發(fā)需求“實物化”；在用戶的個性化需求滿足上，南瓜車會慢慢做深，建立用戶數(shù)據(jù)檔案后，知道你的喜好給你推送最適合的產(chǎn)品。
認知更新
能夠做到這一切，盧鑫認為與團隊的基因有關(guān)，尤其是其中的人。她回憶起在大眾點評任職期間，連續(xù)四年蟬聯(lián)總裁獎冠軍，“張濤給這個獎，不是因為我智商有多高，而是每年都能清空之后突破自己”。
“阻礙你成功的不是能力，而是認知盲區(qū)”這是盧鑫很認同李善友的一句話，“很多人窮盡一生求知識，我其實想突破認知的邊界”。
一個人的成長可以通過3個月來體現(xiàn)，盧鑫對“沒有最好，只有更好”的體會越來越深。作為南瓜車CEO經(jīng)常會思考的一個問題是：我們是誰？答案是與傳統(tǒng)連鎖店相比，南瓜車的未來一定是解決傳統(tǒng)模式解決不了的問題，而不是復(fù)制它的模式。
作為一個不懂得怎么理發(fā)的創(chuàng)業(yè)者，與傳統(tǒng)理發(fā)店老板相比的技能優(yōu)勢就在于積累多年的互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)。在美發(fā)+互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用過程中，盧鑫說“幫用戶找到合適的發(fā)型師”，“合適”一詞意味著開放的心態(tài)。
鏈接人與人，解決用戶理發(fā)最根本的問題，怎么把非標準的東西標準化，怎么用標準化的產(chǎn)品去平衡藝術(shù)化的需求，過程中要做的事情還有很多。比如理發(fā)師的基礎(chǔ)和藝術(shù)審美教育，市場的拓展，用戶的體驗等等。
突破瓶頸
其中最難的點還是在于發(fā)型師的觀念轉(zhuǎn)變速度，發(fā)型師認知水平參差不齊，需要一定的時間和耐心才能達到目標層次，沒辦法一步登天。盧鑫很感謝李治國在資本寒冬時點醒了她，認識到快和慢“一定不是感性，而是理性決策”后，盧鑫的心態(tài)由焦慮變得很平。當你沒有具備快的能力時，跑得快是早死。
曾就職阿里和大眾點評的盧鑫，已經(jīng)形成了數(shù)據(jù)化運營的互聯(lián)網(wǎng)思維，以及利用數(shù)據(jù)分析問題，發(fā)現(xiàn)問題馬上找解決方法。這是貫穿整個南瓜車公司從上到下的管理核心。同樣，互聯(lián)網(wǎng)的更新迭代速度讓盧鑫很害怕自己被淘汰。
“公司發(fā)展的最大瓶頸可能是我，我不希望成為公司發(fā)展的瓶頸”，盧鑫說這也是為什么在每天早上都會打開億歐手機客戶端閱讀的基礎(chǔ)上，還會花很多時間去外面拜訪客戶的原因。
而在辦公室內(nèi)，正處于暑假期間的女兒會陪著她在工作的時候安靜地寫作業(yè)，偶爾母女倆默契相望的一個眼神交流，會讓盧鑫覺得挺幸福。對于創(chuàng)業(yè)的過程，盧鑫用了很久一直沒變的QQ簽名來回答：唯有成長令我愉悅。
