近日，美國《財富》雜志發(fā)布了2019年世界500強排行榜。小米集團首次登榜，排名468位，在上榜的全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中排名第7，在上榜的中國企業(yè)中排名第112位。
雷軍在內(nèi)部信中稱：世界500強考量的是營收規(guī)模，小米目前看起來已經(jīng)成了一家大公司，但大不代表真正強大，更不代表偉大。
接下來，小米還要向著偉大繼續(xù)前進。
他還透露，小米將給所有在職員工和核心外包服務團隊的伙伴共計20538人，都準備一份“特殊的紀念品”：即贈予每人1000股小米集團股票。
這件事讓我想起馬云曾說過的一句話：花在員工身上的錢，員工都幫企業(yè)十倍百倍地賺回來了。
所以善待員工，便是善待企業(yè)的未來。
01
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員工需要的是激勵，而不是“管理”
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐漸轉化為人才的競爭。
電影《天下無賊》里有句經(jīng)典臺詞：“二十一世紀什么最貴？----答案就是人才！”
作為企業(yè)管理者，因為手上擁有權力，在管理員工時會習慣性地強調(diào)控制。但員工真正需要的并不是“管理”，而是激勵與成長。
根據(jù)馬斯洛需求理論，人在不同的成長環(huán)境、發(fā)展階段、管理層次下有多樣化的需要，這就是激勵的根源。
例如：
大學剛畢業(yè)的年輕人，有夢想、有追求，就得多用個人成長去激勵他們；
人到中年的一線操作工，需要養(yǎng)家糊口，因此對物質(zhì)的需求更為強烈，就得多拿現(xiàn)實利益去激勵他們。
而對那些上市公司的職業(yè)經(jīng)理人，除了高額的年薪外，你還得用榮譽和使命感等去激勵他們。
我曾看到過這么一個故事：
某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。
他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時，總會贊美我掃得真干凈”。
從這件事你可以發(fā)現(xiàn)，那位總經(jīng)理激勵員工的方式并沒什么特別，甚至都沒花錢。但只要管理者明白激勵員工的重要性，如此簡單又真誠的動作就能有效激勵員工。
前段時間，知乎上有個熱門問題：為什么90后不鳥管理者，卻愿意被大神虐？
眼下90后已逐漸成為職場上的主力軍，他們創(chuàng)造力很強，但是在不人性化的團隊里，破壞力也會很大。
面對90、95后，如果你還用工業(yè)時代的那套管理方法，不僅人招不來，招來也留不住，留住更干不好。
所以，我們不要總說員工不積極、不主動、沒有工作熱情。作為管理者，你也要學會反思：激勵員工真的做好了嗎？
總之，只有做好員工激勵，才能最大限度地調(diào)動他們的積極性和主動性，發(fā)揮其潛力來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
02
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成功的企業(yè)不過是
找對了激勵員工的方法
無論是過去的工業(yè)時代，還是如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)激勵的對象都是員工，都是大寫的人。
而激勵是最能體現(xiàn)公司價值觀和領導力的一門藝術，需要管理者從大處著眼，從小處著手，真正走心。
激勵的方式有很多種，但放眼世界，目前越來越多的公司開始對員工實施股權激勵。據(jù)統(tǒng)計，全球排名前500位的大型企業(yè)，幾乎全部實行了股權激勵機制。
為何要實行股權激勵？我想目的很簡單，為了留住公司的核心員工，讓員工與公司形成利益共同體，同時亦讓員工分享公司的發(fā)展成果。
說起國內(nèi)股權激勵的典范，一定無法繞開華為公司。
1990年，華為第一次提出員工持股的概念，當時公司以10元的股票價格、按照稅后利潤的15%作為紅利向內(nèi)部員工發(fā)行股票；
2000年，為了解決資金和激烈問題，華為再次進行調(diào)整，實行虛擬受限股……
2014年至今，華為推出了TUP計劃，即每年根據(jù)不同員工的崗位與績效，配送一定比例的期權。
從以上過程可以看出，華為的成功離不開一套卓有成效的股權激勵制度，并且能隨著企業(yè)實際的需要而動態(tài)調(diào)整，值得我們借鑒。
股權激勵這種方式對員工的影響是顯而易見的。
首先，能夠增加員工收入。對于持有公司股權的員工來說，工作所創(chuàng)造的價值并不局限于工資和獎金，也許更多會來自二次分配得到的資本收益。
其次，能夠增加員工的歸屬感。由于參與持股的員工具有打工者和股東的雙重身份，公司的興衰與自身利益緊密捆綁在一起，這將有效激發(fā)員工的使命感和歸屬感。
最后，能夠保障就業(yè)機會，留住核心人才。不少公司中參與持股的員工會與企業(yè)簽訂最低勞動服務期限的協(xié)議，從而在一定程度上保障了員工的就業(yè)穩(wěn)定，使他們沒有后顧之憂，同時也為企業(yè)留住核心人才，達到共贏的局面。
03
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善待員工，便是善待企業(yè)的未來
唐代皇帝李世民有一句廣為流傳的治國之方：“水能載舟，亦能覆舟。”
我想對企業(yè)的管理者來說，道理又何嘗不是如此？員工是“水”，而管理者就是“舟”。
幾年前我有個朋友剛大學畢業(yè)，進入到一家民營建筑公司上班，當時老板給他的月薪是4000元。
朋友的學習能力和業(yè)務能力都很強，很快就做出了業(yè)績。一年后，他向老板提出加薪的申請。
老板承諾，只要年底達成業(yè)績目標，就給他加薪50%。
于是朋友干勁十足，連續(xù)加班加點，生病了還堅持工作，在年底超額完成了業(yè)績?nèi)蝿铡?/p>
但到了該兌現(xiàn)承諾時，老板卻像得了健忘癥一樣，朋友等了兩個月都沒有等到加薪，于是就跳槽去了另一家同行業(yè)公司，起薪就是8000元。
他離職之后，老板又花6000元招了個新人，結果新人對業(yè)務不熟練，還得培訓，導致公司流失了好幾單業(yè)務，老板腸子都悔青了……
曾有位圈內(nèi)的大佬說過這么一句話：中國老板最缺的一課，就是如何善待員工。
我覺得這話說的太真實了，因為你讓員工吃虧，最終還是自己吃虧！
那么管理者該如何善待員工呢？
1）錢要給足
杰克·韋爾奇曾說：工資最高的時候成本最低。
這句話的核心思想許多管理者都不理解，覺得多發(fā)錢企業(yè)成本就高了，殊不知長期低薪會導致員工喪失積極性，把現(xiàn)在的工作當成了跳板，隨時想著起跳。
2）除了給“錢”，還要給“心”
知乎上曾有個熱門問題：為什么海底撈員工的服務態(tài)度那么好？
我想除了高薪激勵以外，還有很重要的一點就是他們公司的“家文化”。
在海底撈，公司把員工都當成家里人。例如新員工做錯事了，同事會及時指出、糾正，并對TA說：沒關系的，我們以前也犯過這樣的錯；天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回宿舍遲，宿管阿姨會一直等你；過生日．會有人第一時間想著為你祝?！?/p>
3）讓員工有成長
柳傳志曾說過：“如果一個員工進入聯(lián)想三年，沒有什么進步，說明我不稱職”。
企業(yè)有必要讓員工獲得成長，這不僅僅是從以人為本的人性管理角度出發(fā)，因為當員工獲得成長時，企業(yè)同樣是受益者。
04
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寫在最后
有關雷軍贈送股票的事，其實小米公司的員工最有發(fā)言權。
在小米已經(jīng)工作6年的員工繆慧雅說：“不意外雷軍會分給員工股票，因為他經(jīng)常親自給員工發(fā)郵件鼓勵大家。”
今年剛入職小米的新員工陳威說：“感覺雷軍是真的有把小米的員工當作家人，謝謝老板，希望小米越來越好。”
如果說，為企業(yè)創(chuàng)造價值，是一個好員工的標準；那么，善待員工，就是一個好公司與好老板的標準。
最后，希望善待員工，能夠成為這個時代最流行的企業(yè)文化，讓員工快樂地工作、幸福地生活。
END
