馬太效應(yīng)

????馬太效應(yīng)指的是一種兩極分化現(xiàn)象，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱，富者愈富、窮者愈窮。另一方面，馬太效應(yīng)也是一種正反饋。

工作中的馬太效應(yīng)

個(gè)人能力

????如果你的能力越強(qiáng)，那么往往你會(huì)被分配難度越高的任務(wù)，這樣你獲得的經(jīng)驗(yàn)也會(huì)更多。如此一樣，能力越強(qiáng)的人，進(jìn)步越快；能力弱的，可能難以得到發(fā)展機(jī)會(huì)。這也會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員的能力出現(xiàn)較大差距。

個(gè)人時(shí)間

? ? 工作中往往會(huì)給同事處理問題，以技術(shù)崗為例，會(huì)有同部門同事向你請(qǐng)教技術(shù)問題，也會(huì)有售前售后找你處理客戶問題。而對(duì)于客戶問題，這些問題能給我們帶來一定程度上的成長，但也會(huì)占據(jù)我們不少時(shí)間。尤其是在你對(duì)業(yè)務(wù)/系統(tǒng)了解較多時(shí)，它的經(jīng)驗(yàn)時(shí)間比是極低的。

? ? 講回馬太效應(yīng)，如果你平時(shí)樂于幫同事處理問題，而且公司內(nèi)又沒有清晰、可依循的流程，那么這些同事后續(xù)也更容易再找你處理類似的問題。這樣，你的時(shí)間會(huì)越來越少，但是你進(jìn)步得卻越來越慢。

啟示

? ? 上述兩種現(xiàn)象普遍存在，那么它們對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)/公司是好是壞呢？我們?cè)撊绾沃贫ā?yōu)化更好的流程與工作習(xí)慣呢？

向上走 & 主動(dòng)

? ? 基于第一個(gè)現(xiàn)象--能獲得更多經(jīng)驗(yàn)的任務(wù)會(huì)被分配給更有能力的人，從個(gè)人來講，第一，如果我們處于團(tuán)隊(duì)末尾，那么我們?cè)诠ぷ魍獠粩嗵嵘齻€(gè)人能力，避免在工作上能獲得的經(jīng)驗(yàn)越來越少。第二，我們主動(dòng)承擔(dān)更高難度的任務(wù)，爭取在工作上進(jìn)步得更快。

任務(wù)調(diào)配

????還是基于第一個(gè)現(xiàn)象，從團(tuán)隊(duì)上講，這并不是一個(gè)好的征兆。如果團(tuán)隊(duì)實(shí)力差距過大，優(yōu)秀的人往往會(huì)覺得自己的團(tuán)隊(duì)不夠好，從而跳槽到更大的平臺(tái)；而末位的人也會(huì)愈發(fā)失去工作積極性。這些對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，都是嚴(yán)重的問題。

? ? 因此，leader在進(jìn)行任務(wù)分配時(shí)，應(yīng)有意識(shí)地防止按照員工能力來分配不同難度的任務(wù)，應(yīng)該給團(tuán)隊(duì)非核心成員更多機(jī)會(huì)。另外，優(yōu)秀員工的晉升以及分配一個(gè)新的項(xiàng)目，也是合理的解決方案。

規(guī)范問題流程

????基于第二個(gè)問題--越是樂于解決問題的人，越時(shí)被問題纏繞，從團(tuán)隊(duì)和個(gè)人來講，都是有問題的。因此，我們要從流程上進(jìn)行優(yōu)化，避免問題在個(gè)人與個(gè)人之間流轉(zhuǎn)，而應(yīng)該是在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間流轉(zhuǎn)。在解決問題的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，另有一套問題流轉(zhuǎn)的機(jī)制，或根據(jù)成員的能力、閑忙來分配，或根據(jù)值班來分配。