大框架
基本方法和心態(tài)理念
01 First Who Then What
一個公司、團隊的長期發(fā)展，最終取決于組織中的人、大家在一起形成的做事風(fēng)格。
人是團隊穩(wěn)定、發(fā)展速度、產(chǎn)出效率、工作滿足感及工作相關(guān)的一切的一切的基礎(chǔ)。
選擇合適的合作伙伴，是團隊建設(shè)及團隊管理的第一要務(wù)。只有首先對人不對事，才能在日常工作中對事不對人。
而團隊管理和培養(yǎng)的后續(xù)工作，也緊緊圍繞人來展開。
圍繞著人，有四個基本方法：
1、Hire right person
2、Manage expectation
3、Letting people go
4、Maintain the team
02 Hire Right Person / 雇傭正確的人
什么是Right Person? 不同的工作性質(zhì)、不同的團隊會有不同的定義。我的理解里包含幾個方面
1、專業(yè)能力
2、自我認(rèn)知和目標(biāo)
3、性格
專業(yè)能力不用多言，值得注意的點是：Over-qualify 也是一種不合適的可能性。需要在考慮后期發(fā)展空間的前提下，慎重決定。
自我認(rèn)知是指人對自己的判斷是否符合其他人對他的看法，能否相對客觀的看待自己。存在巨大偏差的人，則會在后續(xù)工作中造成巨大麻煩。
目標(biāo)（真正的目標(biāo)，而不是嘴巴上花花的葉公好龍）則決定了一個人后續(xù)的發(fā)展。一個沒有目標(biāo)或者目標(biāo)很low的人，是難以對他提出進一步要求的。
性格包含：團隊合作、自律性、探索精神、責(zé)任心等。
我的心目中比較看重的性格特征是：
1）謙虛和開放
2）不斤斤計較，甚至懂得犧牲
3）自我驅(qū)動
謙虛開放是應(yīng)有之心態(tài)，因為有經(jīng)驗而陷入偏見是聰明人的常見問題。保持好奇心與謙虛，開放的面對不同意見和經(jīng)驗為順理成章提供了基礎(chǔ)心態(tài)。
斤斤計較的人沒有大格局，不堪大用——任何一個個體都有機會發(fā)展成團隊的重要角色，心性卻難有質(zhì)的改變，所以不因為人的職位初級，就放松這方面的要求；不懂犧牲個人利益則無法得到更廣泛的團隊支持。
自我驅(qū)動我實在也不知道有啥好講的。
Right People的重要性源于人改變的難度與管理的痛苦。
管理本身的痛苦在于，需要面對很多沖突和碰撞，需要對團隊的既有方式加以改進。而改進永遠(yuǎn)是難的。就像小孩子的教育，是不可能靠1次2次的說教達成目標(biāo)。很多時候必須不厭其煩挖空心思軟硬兼施。
因此一開始就Hire Right People可以最大程度上減少管理本身的障礙和痛苦。
03 Manage Expectation
期望值是戰(zhàn)略到執(zhí)行時，承上啟下的關(guān)鍵一環(huán)。
不清晰的期望值管理，往往是事情失敗的第一步。
期望值管理的前提是：1）自己是否有明確的期望值 2）溝通時是否能夠直面 3）是否第一時間就設(shè)定了期望值
管理者的角度而言，如果本身期望值沒有足夠明確，某種角度說是管理的失職。而這種失職，其實又是隨處可見的。也因此常會引起管理者和被管理者的背離，或者聽到“老板善變”、“老板難伺候”的評論。
這里需要明確的一點是：嚴(yán)格的要求（高的期望值設(shè)定）大部分時候不是團隊停滯的根源，而不明確、或者變化的、未溝通的期望值，才是團隊執(zhí)行力下降的殺手。
而有更大發(fā)展?jié)摿Φ南聦?，往往具備補足“上司期望值不明確/變化”的短板的能力。
這一能力，從心態(tài)角度我定義為 要求自己的工作超出期望值。
從我十六年的職業(yè)生涯中，我很少得到上司明確的期望值設(shè)定，這經(jīng)常讓我困惑，也看到了因此周圍的一些人放任自流，從優(yōu)秀走向平庸。
而了解我自己的從事的具體工作背后的目標(biāo)之后，我嘗試?yán)斫膺_到那一目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，轉(zhuǎn)換思維（Think as your boss' boss）去嘗試得到一個基礎(chǔ)期望值，然后為自己設(shè)定一個更高的期望值（Exceed Expectation）。
因此，在我十六年的職業(yè)生涯中，我也極少遇到上司質(zhì)疑我的工作，在無論如何競爭激烈的環(huán)境里，我始終保持自己的TOP 1%（注：在初工作時，我對自己設(shè)定的目標(biāo)是Top 10%，而不斷提高的目標(biāo)設(shè)定與不斷正向循環(huán)的刺激，讓我把目標(biāo)提高到Top 1%）期望值設(shè)定。
面對未知挑戰(zhàn)，等候指令，完成指令的人只能是中等偏上的人才。嘗試?yán)斫馊P、積極推進、突破障礙克服困難、做到別人做不了的事，才能脫穎而出。
而相對應(yīng)的，作為管理者，理解這一情況之后，一個狡猾而雙贏的期望值管理技巧是：讓團隊成員深切意識到，真正的期望值是“希望大家能夠超越期望值”
一個靠逼迫壓力表現(xiàn)出良好績效的團隊，失去了壓力之后只有靠內(nèi)在化的Exceed Expecation自我要求，來繼續(xù)保持高績效。
PDCA成長模式
PDCA 模式是成長的基礎(chǔ)輪回。在不斷的設(shè)想 -> 執(zhí)行 -> 對比檢查中，形成方法學(xué)及內(nèi)在化，讓各種能力成為原則與本能。
“在無知的情況下知道自己該怎么做，逐漸靠近真相”，《原則》里提到這一點。狹義上是一種troubleshooting、解決bug的思路，廣義上是應(yīng)對層出不窮的新挑戰(zhàn)的獵手本能。
一個人的知識面越廣，責(zé)任越重大，所接觸到的事務(wù)中，無知的部分就越多。獵手本能，亦即不惜代價實現(xiàn)目標(biāo)的侵略性思維，因此成為上升通道中必須具備及強化的能力。
1）未雨綢繆的危機感、緊迫感：我深深的相信，在面對新挑戰(zhàn)的時候，未知太多，四平八穩(wěn)的計劃要么流產(chǎn)，要么延期40%。
2）綱舉目張的計劃能力：關(guān)鍵任務(wù)是什么，之間存在哪些依賴關(guān)系，什么是瓶頸及風(fēng)險點，關(guān)鍵角色有哪些，反復(fù)推演，反復(fù)討論，收集最多的大腦，細(xì)化到每一個細(xì)節(jié)，然后再重新回到天上俯視計劃。遠(yuǎn)-近-遠(yuǎn)-近的審視。把細(xì)化下來的每一點，做成schedule，做成check list。
3）想象力及糾錯能力：運作之前，腦子里幾十遍沙盤演練，細(xì)到每個人的工作狀態(tài)，辦公室里的氣氛甚至爭論的音量，與運作過程中的實際情況進行比較。敏銳的嗅覺，一旦有和想象不一致的bad smell，立刻糾錯——要么你自己對這件事的理解有問題，要么落實的過程有問題。
4）Follow up and adjustment：根據(jù)schedule和check list頻繁檢查預(yù)期結(jié)果是否產(chǎn)生，如果沒有，為什么，怎么辦？
5）幫助組織完善體系，在此同時超越體系推進事務(wù)。
越是復(fù)雜或未知的事情，越是需要做充分的計劃、足夠頻次的檢查和第一時間的應(yīng)變。
和大部分人的認(rèn)知相反，我不認(rèn)為 計劃的意義在于“它能預(yù)知未來”或者 “就這樣了，讓大家照著辦”。
我一直認(rèn)為計劃的意義在于“設(shè)定一條基線，便于大家發(fā)現(xiàn)殘酷現(xiàn)實和美好理想的差距，而當(dāng)偏差發(fā)生的時候，我們第一時間發(fā)現(xiàn)，糾正行為或者改善計劃，以消弭差距”
培養(yǎng)成長心得
01 時間也無法讓人成長，能讓人成長的只有經(jīng)歷
最近的幾次會議和討論，引發(fā)了一些思考：很多問題，其實從年初開始就一直有所提及，但后來大家還是一邊做一邊忘，一邊遺忘一邊再犯，無論是項目的做事流程還是進度把控，可能我們還是經(jīng)常會提起，但為什么總是收效甚微呢？
關(guān)于上周四提到的“責(zé)任止于我”，后來和同事們聊起類似情況，反面例子確實是存在的，可能關(guān)于一些小需求的補充或改動，離我們比較近的開發(fā)同事互相周知一下，聊天截圖發(fā)過去，大家就能迅速完成了；然而有時候，尤其是在大家有分歧時，就很容易“把責(zé)任甩出去”了，讓別人來推動，似乎是成本最低的了。要每個人都有主觀能動性地去推動事情發(fā)展，確實需要培養(yǎng)，尤其是在遇到阻力時。
02 能教育人的只有事情
我們都希望能最高效率地成長起來，然而"道理我都懂，依舊過不好這一生” 。我們都希望能從一件事里舉一反三的總結(jié)出更多的做事方法，能提高效率，能盡善盡美，能快速成長，然而永遠(yuǎn)是聽來的道理不如自己知道痛了，自己知道冷了，就會多穿衣服了，比“媽媽覺得你冷”有效果多了。
其實今年以來，很明顯的能感覺到有若隱若現(xiàn)的焦慮時刻伴隨著我們。公司成長得非常迅速，我們的技術(shù)儲備，攻堅能力是否能領(lǐng)先一步？我們的前端能否提供更好的用戶體驗，服務(wù)能否更加穩(wěn)定抗壓？可能更前線的同事更能發(fā)現(xiàn)更多問題，無論是溝通效率還是流程制定，如何總結(jié)出一個“以后應(yīng)該按照什么流程做”呢？
想起很早之前生活中的一件小事，那天和朋友討論第二天的出行安排時，關(guān)于行程路線產(chǎn)生了分歧，各自爭執(zhí)了好一會兒后，意識到得不出結(jié)論，于是我提議說，我們先來討論一下關(guān)于我們有分歧時怎么解決吧，然而，結(jié)果怎樣呢？我們在“關(guān)于如何解決分歧”上又產(chǎn)生了分歧。等我們意識到這個處境時，不禁哈哈大笑，浪費了好多時間，卻對迫在眉睫的事情毫無幫助。后來這件事就成為我們聊天時的笑談，每次產(chǎn)生分歧爭執(zhí)不下時，我們就笑：“我們要先討論一下如何解決分歧嗎？”
我們要回到問題本身，一條一條列出問題所在，大部分情況下一目了然，問題便迎刃而解了，很多問題出于我們只站在某個角度去考慮，而沒有全面了解。
03 先思考后學(xué)習(xí)
在解決問題時專注度不夠，就很容易發(fā)散思維，而發(fā)散思維后，很容易忘記原來我們在討論什么。聽懂一個道理，總不如領(lǐng)悟到一個道理；學(xué)做事方法，不如先自己考慮一下這件事該怎么做。教他以后要這樣那樣，告訴他這件事以后要立什么流程，不如直接問他：“你覺得這件事你覺得該如何處理的更好一點兒？”讓他去學(xué)會思考。
壓力要有，焦慮也有，一起營造一個健康且良性循環(huán)的環(huán)境，并且迅速成長起來，無論做什么事，遇到問題時，告訴他：“先思考一下！” 總比被動地聽指揮才行動要好得多，不然下次還是要等指揮才知道下一步做什么。
