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80%的管理者能達(dá)到80分
過去的企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰(zhàn)略合作者
大家都知道現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展一定是以人為本。改變一個企業(yè)需要依靠能人、依靠天才的領(lǐng)導(dǎo)模式，大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是生于一個美好的愿望，然后死于特別糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力。因此每個企業(yè)都需要具備強大的領(lǐng)導(dǎo)力人才，我們自身也只有具備比他人更強大領(lǐng)導(dǎo)力，才能夠在企業(yè)更具競爭力。那到底領(lǐng)導(dǎo)力如何習(xí)得呢？
提升領(lǐng)導(dǎo)力最有效的方式--（簡單、粗暴）布置任務(wù)時和員工一定要說五遍，我們看一下具體哪五遍？為什么講五遍？
日本的大公司規(guī)定，管理者給員工部署任務(wù)，至少說五遍
?第一遍，管理者：渡邊君，麻煩你幫我做一件**事。渡邊君：是！-轉(zhuǎn)身要走
?第二遍，管理者：別著急，麻煩你在重復(fù)一遍。渡邊君：你是讓我做**事對嗎？這次我可以走了嗎？
?第三遍，管理者：你覺得我讓你做這事的目的是什么？渡邊君：你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓(xùn)，這次我可以走了嗎？
?第四遍，管理者：別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？渡邊君：這件事大? ?概有這么幾種情況~~~如果遇到A情況我向您匯報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？
?第五遍，管理者：如果讓你自己做這個事，你有什么更好的想法和建議嗎？渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)~~~”
五遍講完，員工對明確自己到底該做什么？各種突發(fā)情況、場景都有預(yù)案了，再去執(zhí)行，成功率會大大提高，一個公司最大的成本是重做。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿著鈍刀子就上山，到時候不但費力，還沒有什么實質(zhì)性收獲。
領(lǐng)導(dǎo)力的提升成長至少需要四重修煉
1.建立信任（領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶）
2.建立團隊
中國老板的通病：非常勤奮。每日起早貪黑，忙忙碌碌，事事操心。相反員工反而無所事事。如果管理者一直用自己的意志管理團隊，團隊就會對其產(chǎn)生極強的依賴感。所以管理者一定要學(xué)會放手，讓團隊自我進化，讓成員自己成長，哪怕開始時出現(xiàn)一些損失。
3.建立體系
管理者成長的第三個階段-建立體系。體系就像是一個精確運行的機器，一旦建立起來，就會自然運轉(zhuǎn)下去，不會因為個別因素而停止。既然是機器，必然要有運行規(guī)則，這就是體系中的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的內(nèi)容。
（1.）制定標(biāo)準(zhǔn)（比如麥當(dāng)勞，團隊日常就是按標(biāo)準(zhǔn)做事，這洽洽是大多數(shù)中國企業(yè)做不到的事）很多中國企業(yè)急功近利，過度追求利益，如果都能像麥當(dāng)勞一樣，在一個領(lǐng)域內(nèi)扎下根，把所有細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)都做到盡善盡美，我們也可以一輩子賺這個標(biāo)準(zhǔn)的錢。
（2.）引進技術(shù)（人是不確定性的最大來源，從體系建立的角度講，由技控代替人控?zé)o疑是大勢所趨）-技控就是引進機器，代替人的部分，但是要確保標(biāo)準(zhǔn)的堅決執(zhí)行。
（3.）建立文化（比如：華為基本法-“下沉文化”-華為的另一張名片）企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀、信念等精神因素的組合。人們常說“物以類聚，人以群分”。建立企業(yè)文化是在精神上將企業(yè)員工凝聚在一起，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)最高級的狀態(tài)。
管理者該如何定位自己？
1.管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。
2.管理就是通過別人完成任務(wù)。我們要學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯，要想充分調(diào)動員工解決具體問題的積極性，就應(yīng)該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。前提是員工始終保持認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，這樣就可以放心把事情交給他去做，讓他迅速成為能獨擋一面的人才。
管理者在團隊中的三種角色定位。
下層執(zhí)行：初級管理者以執(zhí)行為重，無論什么情況都要保證最后的結(jié)果?！笆姑剡_(dá)”---鐵人王進喜
中層管理：面面俱到，優(yōu)秀的中層管理者需要具備“面面俱到”的管理才能，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。美國人埃里克森《刻意練習(xí)》寫到：“世界上任何領(lǐng)域都沒有天才，音樂沒有，創(chuàng)業(yè)沒有，管理當(dāng)然也沒有。那些所謂的優(yōu)秀管理天才都是通過大量的刻意練習(xí)才掌握優(yōu)于別人的技能的”懂了刻意練習(xí)的原理，我們明白：管理領(lǐng)域沒有天才，想要成為一個 優(yōu)秀的管理者，唯一的途徑只有不斷的練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)。
高層領(lǐng)導(dǎo)：高級管理者需要考慮的一個問題是：做任何一件事對整個團隊情緒會產(chǎn)生怎么樣的影響。（多營造氛圍，借助他人達(dá)成目標(biāo)）“水至清則無魚，人至察則無徒”曹操之所以成為三國英雄，并且它的團隊長期保持強大的對外攻勢，很多人都投奔他，這些都與他的管理手段有直接聯(lián)系。但是有一點要注意，請認(rèn)清自身所處的位置，不要盲目追求高層的管理效果，否則會造成悲劇結(jié)果。
優(yōu)秀的管理者都是營造氛圍的高手（李云龍就是領(lǐng)導(dǎo)者，趙剛就是管理者，張大彪就是執(zhí)行者）營造團隊氛圍的核心原理在于調(diào)動員工的工作意愿（多關(guān)注員工的內(nèi)心需求），激發(fā)他們的工作熱情（真正打動員工，融入團隊）。這有這樣，才能為企業(yè)留住人才，吸引人才，使企業(yè)獲得持續(xù)健康發(fā)展。
海底撈-營造家庭氛圍（員工離職率10%，行業(yè)平均36%，給員工宿舍陪伴保姆，允許員工戀愛，為員工父母發(fā)工資，給離職員工發(fā)津貼）
構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經(jīng)不是吸引他們工作的重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式
（1.）設(shè)定明確的團隊愿景。新時代的環(huán)境下，管理能力的突出表現(xiàn)在于善于營造氛圍，讓工作變得有趣。將工作流程游戲化，即用游戲的結(jié)構(gòu)來組織工作流程。比如，超級瑪麗的游戲，游戲的最終宏大目標(biāo)是救公主。完成后給大家?guī)砹司薮蟪删透?。這些游戲無一具有一個宏大的目標(biāo)，這是游戲的第一大要素，同時要想組建一個優(yōu)秀的團隊，第一步就是設(shè)定宏大的企業(yè)愿景，必須清晰而具體，足夠宏大，絕不能僅僅局限于企業(yè)團隊這個小領(lǐng)域，而要定位更廣闊的范圍中，與人類生活，世界進步等概念相結(jié)合。讓每個人都感到自己的工作與這個目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。只有這樣，大家才有意愿參與進來，作為其中的玩家，共同運作這個項目，將游戲玩下去。
（2.）制定清晰的游戲規(guī)則
大多數(shù)中國企業(yè)沒有清晰的游戲規(guī)則，比如員工的評價體系，一個員工的好壞，并不完全取決于，他在工作中的成就，還要看他與團隊管理者關(guān)系的好壞，所以中國企業(yè)普遍存在所謂的“辦公室生存技能”，大家熱衷于在團隊管理者面前變現(xiàn)自己，獲得好的評價。
海星模式（海星砍掉一個腳，又能夠長出一個腳，斷了的一個腳還可以長出一個新的海星，這種組織架構(gòu)在日本叫做阿米巴）和蜘蛛模式（砍掉就會死亡，中國大多數(shù)企業(yè)是蜘蛛模式）。韓都衣舍的案例就是海星模式，中國現(xiàn)在海爾、也都嘗試著海星模式。
（3.）建立及時的反饋系統(tǒng)
為什么一個人會如此在意別人怎么評價自己呢？即便沒有任何實質(zhì)性的獎勵，只是淡淡的一句表揚。這一點有關(guān)于人類學(xué)，我們的祖先最初生存環(huán)境非常惡劣，每天都面臨生死危機，沒有同伴的原始人很難存活。因此同伴的評價就顯得尤為重要，所謂“眾口爍金，人言可畏”正是這個道理，所以團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人性，我們現(xiàn)在每個人內(nèi)心的那個原始人都需要來自群體認(rèn)可。管理者對團隊成員工作的及時反饋，即是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。如果無法獲得反饋，會覺得不受重視，從而迷失方向，長此以往，工作熱情慢慢消失，消極對待，“做一天和尚撞一天鐘”受損的還是企業(yè)本身。
（4.）自愿參與的游戲機制
游戲最后一個重要特征就是自愿參與、隨時退出，不存在強迫性。首先找到自愿參與的人，其次，為員工設(shè)置期望值，最后用協(xié)議時刻提醒員工
理清關(guān)系，打造團隊一致性
團隊不應(yīng)該被稱為“家”，而應(yīng)該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，目標(biāo)就是贏球，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰(zhàn)中無堅不摧的鐵軍
把你要員工做的事，變成他自己要做到事。大家想象一下，一根很粗的繩子放在桌上不借助任何工具，怎么才能讓它向前移動呢？方法兩種，向前推，要么亂成一團，要么轉(zhuǎn)變方向，如果在前面拉，則可以輕松達(dá)到目標(biāo)。團隊管理也是如此，你永遠(yuǎn)無法叫醒一個裝睡的人。很多員工都覺得在為老板、企業(yè)、父母、孩子、工作反正就不是為自己工作。所以，沒有積極性，想法如果你能把要員工做的事，變成員工自己想做的事，那樣熱情、動力都來了，管理工作無比順暢。
“三級火箭”體系（第一級決定火箭能否飛起來，第二級能否進入軌道，第三級最終飛多高）
（1.）強化員工為自己工作的觀念
（2.）用共同的目標(biāo)管理
（3.）適度有效授權(quán)
前員工是熟人，而非路人
（1.）給現(xiàn)有員工示范作用。企業(yè)妥善處理與前員工的關(guān)系，讓現(xiàn)有員工感受到公司和老板的善意。他們會想，對待離職員工都這么好，跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)一定不會擔(dān)心別虧待，工作更安心、踏實。
（2.）維護企業(yè)的口碑
（3.）為企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇（俗話說，多個朋友多條路，多一個朋友對企業(yè)百利無一害）
（4.）可以建立前員工聯(lián)盟或投資創(chuàng)業(yè)員工
用目標(biāo)管人，而不是人管人
企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理。目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于個人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱；對于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。
什么是目標(biāo)？
那種讓人朝思暮想、做夢都想、時刻不忘，而且一想起來就會熱血沸騰的，才叫目標(biāo)！這樣的目標(biāo)必然會產(chǎn)生極大的驅(qū)動力。讓人為了達(dá)到目標(biāo)不斷努力，甚至浴血奮戰(zhàn)。在企業(yè)中，目標(biāo)和目標(biāo)管理同樣重要。管理學(xué)大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中就已經(jīng)做出論斷：企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理就是要從目標(biāo)層面調(diào)動團隊各成員的工作積極性，完成共同的使命。
1.方向型目標(biāo)：團隊奮斗的大方向。就像燈塔，指引團隊各成員奮斗的最終方向。比如“人類智慧供應(yīng)商”“建設(shè)小康社會”--目標(biāo)模糊，但鼓舞人心（一般是企業(yè)高層制定）
日本品牌之父大前研一說“我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)家，在做一個項目的時，首先考慮的是能賺多少錢，而很多日本企業(yè)家的思考原點是能為世界做出什么貢獻。所以任天堂的老板手上有幾百億的時候，也沒有做房地產(chǎn)，只專注在游戲產(chǎn)業(yè)，這是贏的根本”
2.過程型目標(biāo)：團隊近期可以達(dá)到的效果。具有邏輯性，結(jié)構(gòu)性也較強，比如今年一季銷售額要優(yōu)于去年同期。（一般是企業(yè)中層制定，基于戰(zhàn)略性方向型目標(biāo)的正確拆分來確定。承上啟下的作用，涉及到個環(huán)節(jié)、各部門之間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，制定起來很復(fù)雜）
3.理性清晰的具體目標(biāo)：具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)（比如銷售額6000萬，訂單突破2萬，客戶滿意率100%，一般由基層管理者制定，分發(fā)到具體成員，擁用于指導(dǎo)日常工作。對于執(zhí)行力的要求較高，根據(jù)員工的實際能力而定，并盡力幫員工解決工作中遇到的困難，保證最后完成任務(wù)）
三個類型的目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)的目的標(biāo)準(zhǔn)管理體系。相輔相成，缺一不可。管理者價值和意義就在于保證每一個員工的行為都圍繞著方向型目標(biāo)展開，確保目標(biāo)一致，通過促成過程目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的方向型目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)的愿景和靈魂，推動企業(yè)方向型目標(biāo)的完成，則是團隊管理者存在的意義和使命。一個有使命感的團隊管理者，代表了企業(yè)真正的魂。而只有以企業(yè)的方向型目標(biāo)為導(dǎo)向，整個團隊的工作才能有章可循、調(diào)理清晰、一通百通。
目標(biāo)管理的四大難題：
1.成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高。企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)常出現(xiàn)各成員參與度不夠。目標(biāo)由管理層“拍腦袋”設(shè)置，沒有經(jīng)過真實的調(diào)研，直接發(fā)給員工，對這些目標(biāo)是否完成就會產(chǎn)生一些爭吵和質(zhì)疑。從而使員工工作熱情受挫。
如何解決呢?最好的辦法就是讓每一個成員都參與進來。共同參與的幾個要點；整個目標(biāo)管理的過程中以團隊成員為主導(dǎo)，必須進行充分的目標(biāo)對話，管理者和員工在目標(biāo)管理的過程中地位平等，必須確認(rèn)這個目標(biāo)是雙方認(rèn)可的，這樣，成員對目標(biāo)體系更清晰，充分認(rèn)識自身目標(biāo)的重要性，執(zhí)行更順利。
2.資源匱乏（如何解決：發(fā)現(xiàn)資源匹配不足時，用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法。只要有足夠的創(chuàng)意，就可以收獲意想不到的驚喜）
3.目標(biāo)拆分不合理（設(shè)置的過程目標(biāo)不能跑偏原理方向型目標(biāo)，設(shè)置目標(biāo)管理是個系統(tǒng)性工程，因此，管理者需要根據(jù)實際情況進行具體評估，再作出合理的規(guī)劃）
4.目標(biāo)總在變化（如何解決：1.理解企業(yè)決定，任何事情有太多的不確定因素，企業(yè)調(diào)整方向和目標(biāo)也是為了企業(yè)更好的發(fā)展2.提前準(zhǔn)備幾種預(yù)案，同時給員工打預(yù)防針，讓員工有一個心理準(zhǔn)備）
明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)
SMART法則--目標(biāo)管理領(lǐng)域著名的SMART 法則。通過這個法則可以較為容易地為團隊成員制定出科學(xué)、合理、可實現(xiàn)的目標(biāo)。
1.S=Specific(明確具體)-團隊銷售額、每個人的銷售額、完成時間、責(zé)任人、可提供的資源和支持等要素都必須明確具體，并有效傳達(dá)每一位成員
2.M=Measurable(可量化）--可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)
3.A=Attainable(可接受、可實現(xiàn)）
4.R=Realistic(相關(guān)性、符合實際)
5.T=Time-Limited(有時間限制）
制定團隊目標(biāo)的公式：
（1.）動詞+任務(wù)是指實現(xiàn)目標(biāo)的手段，即做什么才能達(dá)到目標(biāo)，比如+提升+銷售額、更換+電腦系統(tǒng)
（2.）指標(biāo)：指在一系列工作共可以測量的數(shù)據(jù)指標(biāo)，如出勤率、銷售額、招聘人數(shù)等。關(guān)鍵指標(biāo)制定時參照幾點1.確定業(yè)務(wù)重點，即確定公司發(fā)展的業(yè)務(wù)。2.確定業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。3.確定關(guān)鍵指標(biāo)。
? (? 3. ) 目標(biāo)：有了目標(biāo)就有了方向。沒有目標(biāo)就沒有任何意義。
目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化
成功的目標(biāo)管理具有共性，也就是我們所謂的標(biāo)準(zhǔn)流程。團隊管理其實也就是這樣一個流程。目標(biāo)管理公式和管理模型是有效的典型代表，具有普適性和可操作性。管理者可以試一下。
利用溝通視窗，改善人際溝通
溝通視窗，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)--反饋模型”。分為隱私象限、盲點象限、公開象限、潛能象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。
隱私象限：（自己知道而別人不知道）正面溝通，避免誤解
DDS(又黑又深的秘密)、不好意思說、忘了說（我執(zhí)；知識的詛咒，在營銷中是非常重要的概念，營銷的目的之一就是打破知識的詛咒）
盲點象限：（自己不知道但別人知道）利用反饋看到自身的局限
潛能象限：（自己和他人都不知道的區(qū)域）--力克.胡哲，沒手沒腳成為一個演講家，潛能象限用到極致。不要輕視每一個員工的潛能，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程公平對待每個員工，讓每個員工享受公平競爭的機會。只有這樣才能激發(fā)所有人的工作熱情和潛能。
管理者請思考？1.你是否充分調(diào)動了員工的積極性2.你是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)？
公開象限：（我們知道，別人也知道）讓員工尊重你，而不是怕你。靠成員怕來約束的行為叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為叫領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。一個人如果有足夠大的公開象限，就會擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。如何增大自己的公開象限呢？就是從別的象限切割出來一部分，補充到公開象限中去隱私象限轉(zhuǎn)化到公開象限就是一些不好意思說或忘記說的話向員工做自我揭示，盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限最常見的方法叫懇請反饋。
學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道
傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并給出積極的回應(yīng)。
用心傾聽，建立員工的情感賬戶（美國一家調(diào)研機構(gòu)最受歡迎的素質(zhì)的管理者中，排名第一的是善于傾聽，而最令人討厭的素質(zhì)是沒有反饋）
傾聽的要點是吸收對方的信息。溝通學(xué)里有個原理，兩個人談話時，先說話的那個人會在談話前5秒開始想我要說什么；開始談話后，另一個人會在5秒內(nèi)開始思考對方下一句要說什么。話句話說，在5秒以后，傾聽者實際上一直在構(gòu)思自己要說的話，對方的話大部分都沒有聽清。
如何復(fù)制傾聽的能力呢？答案是 1.深呼吸（保證情緒穩(wěn)定、心靜） 2.提問 （給予尊重，對方才有更多的意愿溝通和交流，姿態(tài)優(yōu)美不重要，重要的是實時反饋。多提開放性問題，少提封閉性問題）3.復(fù)述（小心溝通漏斗100%想說的，80%實際說出來的，60%被聽到的，40%聽懂了，三天后20%，三個月后5%）
肢體動作比語言更重要（書面、口頭語言、肢體動作、目光接觸、手勢、腿部動作、空間距離）
溝通中常犯的9種錯誤（無精打采、夸張的手勢或點頭、看手表、交叉雙臂或握緊拳頭、言語和面部表情不一致、避開對方目光、過強的目光接觸、轉(zhuǎn)動眼珠、皺眉或其他不開心的表情）
用認(rèn)同化解對方的失控情緒（管理者在面對情緒失控的人時，最好的辦法就是千方百計讓他說“是”），面對艱難談話的第一關(guān)是反映情緒。管理者一旦認(rèn)可了員工的情感，就能讓員工在團隊總獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源，也是團隊建設(shè)中至關(guān)重要的內(nèi)容。
及時反饋，讓員工尊重你、信任你
激勵可以讓員工業(yè)績翻倍，訓(xùn)斥會讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力
（1.）別用績效考核代替反饋（如果我們可以設(shè)身處地站在員工的位置上思考，不難發(fā)現(xiàn)一個事實；對于指導(dǎo)和反饋，員工是有著非常迫切的需求的，自律性和自尊心是正相關(guān)系。為什么我們總是看到別人的缺點呢？這涉及到人的本能。作為優(yōu)秀的管理者我們要盡力壓制這種本能，善于發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，表揚并強化它。員工會在不斷的積極反饋總，明確自己的工作方向，更有勇氣和力量承擔(dān)績效考核的結(jié)果，也就意味著，管理工作取得了可喜的成績）
（2.）警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害（2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者，丹尼爾.卡尼曼寫的<思考，快與慢>，書中主要觀點；我們根本不是理性的人，很多決定都是在稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感謝決定，崇尚理性思維的博弈論很少在實際生活中得到應(yīng)用）
（3.）賦予意義，得出結(jié)論，采取行動
管理者在批評員工之前，一定要問自己；此事是否可能只是我的推理，實際情況并非如此？這個問題非常重要，因為人與人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程。別人的一個眼神、一個動作，就有可能讓我們在大腦中產(chǎn)生不客觀的推理。
通過正面反饋，引爆你的團隊
反饋分正面反饋和負(fù)面反饋兩種，正面反饋即是對員工的工作予于表揚?，F(xiàn)在的員工對工作環(huán)境的重視甚至超越了薪資。
正面反饋的三個層次：1.零級反饋2.一級反饋3.二級反饋
在日常工作中，對員工的工作表現(xiàn)及時給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓各成員感受到尊重和信任，讓員工找到工作的意義。
負(fù)面反饋時，對事莫對人
與正面反饋相比，對員工進行負(fù)面反饋時管理者工作中最棘手的部分。通常，管理者認(rèn)為員工說不得，為避免引起員工的情緒反彈，管理者通常采用“三明治式”反饋模式（錯誤的方式）
這種模式的缺陷在于，員工會有選擇性地接受那些表揚性的詞匯，而將真正需要反思的拋在腦后。更有甚者，由于管理者的語音婉轉(zhuǎn)晦澀，員工都不知道這是負(fù)面反饋。雖不討喜，但還是管理工作中不可或缺的。負(fù)面反饋不可怕，避免工作情緒反彈的重點不在于我們反饋的內(nèi)容，而在于反饋的反思，管理者盡量避免使用帶有主觀色彩的詞匯，比如，你總是，你從不等，這會引起情緒反彈
正確的負(fù)面反饋四大流程
四大流程：1.準(zhǔn)備事實--2.談話-設(shè)定情景（也就是我找你來的主要目的）-給予反饋（B先擺事實-I造成的影響-C造成的后果）-鼓勵和傾聽，人在自信時才會有勇氣承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，不自信時，總是覺得別人在針對他，從而不愿承擔(dān)自己的過失，拒絕承擔(dān)責(zé)任3.行動總結(jié)（所謂行動，是指目標(biāo)的具體步驟）--4.跟進計劃
正面反饋和負(fù)面反饋在工作中的最佳比例為4:1
管理者如何打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊，吸引新人，留住老人？
答：與員工建立尊重和信任的關(guān)系，方式包括認(rèn)知傾聽、及時反饋、保持適當(dāng)?shù)幕?，有利于管理者和員工保持相對親密的伙伴關(guān)系，打造員工的情感賬戶，通過持續(xù)正面反饋，不時存入“資金”。只有這樣，當(dāng)不得不負(fù)面反饋時，才不對對員工造成消極影響。企業(yè)正常運營需要規(guī)章制度，也需要管理者運用手段，不斷強化制度的存在感。但是一個優(yōu)秀的管理者更加傾向于培養(yǎng)員工的自主性、自覺性、和自律性。
有效利用時間，拒絕無效努力
管理者只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協(xié)作時，管理者要有激發(fā)成員的激情和創(chuàng)意的能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量。
（1.）把時間用在關(guān)鍵要務(wù)上
《莊子.應(yīng)帝王》中寫道：“至人至用心若鏡，不將不迎，應(yīng)而不藏，故能勝物而不傷。”“物來則應(yīng)，過去不留”。這就是高明之人，像用鏡子一樣用心，不在它將來之前時時擔(dān)憂，不在它遠(yuǎn)去的時候勉強挽留，只關(guān)注當(dāng)前的事務(wù)，這樣才能克服外在的壓力，獲得人身自由的狀態(tài)。
管理分為管人和管事。最重要的是管人，我們常常忽略了，管理是通過別人完成任務(wù)。我們要平衡好管人和管事的時間。管理者最重要的任務(wù)是培養(yǎng)、帶領(lǐng)員工成長。傳奇CEO杰克韋爾奇曾說過：如果你認(rèn)為一件事很重要，就一定要為它分配足夠多的時間。團隊管理最重要的 是管人，但是我們沒有為這件事分配足夠多的時間，這無疑走錯了團隊管理的方向。（多和員工談心）
GTD （GETTING THINGS DONE）時間管理-高效工作法：理念是必須記錄下來要做的事，然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行，大致分為收集、整理、組織、回顧、執(zhí)行五大步驟
告別氣氛沉悶、效率低下的會議
人類的思維有其自身固有的局限，很難人為克服（惰性、局限性），而解決這個問題可以使用“頭腦風(fēng)暴”。
頭腦風(fēng)暴的原則與流程？
答：原則：1.對于意見不批評，不深入討論? 2.不要急著否定??
流程：1.明確會議討論的具體問題，越詳細(xì)越好2.先不急著發(fā)言，針對問題，構(gòu)思，想一下并把想法記下來。給與會者獨立思考的時間，有益于形成真正的獨立思考。3.各自陳述，其他人只能表示肯定，否定意見暫時保留。別人陳述時，其他人繼續(xù)完善自己的方案。這樣會呈現(xiàn)更多的方案。討論人數(shù)不宜過多，不超15人，最好請一個局外人參與進來，給團隊帶來更加新鮮的視角和方案。
如何正確高效地做決策
英國創(chuàng)新思維大師，愛德華德博諾 博士寫的《六項思考帽》書。將人的思維分成六種角度，每一個角度用一種顏色來表示。
什么是六項思考帽？（非常有效的決策方式）
答：當(dāng)團隊會議討論時，全員帶上白色帽子時：需要將精力集中于客觀的數(shù)據(jù)和事實，冷靜分析實際情況，正確評估事情的可行性。綠色思考帽：需要跳躍性的創(chuàng)意思維進行思考，為可能的風(fēng)險因子和困難情況想出一些新的點子。黃色思考帽：用樂觀積極性思維方式，說出項目的好處。黑色思考帽：考慮在項目中各個細(xì)節(jié)可能存在的風(fēng)險因素，以及可能遭遇的損失。紅色思考帽：需要說出直覺判斷--這事是否可行，不必闡述原因，藍(lán)色思考帽：代表指揮官和管理者，負(fù)責(zé)控制各種思考帽的使用順序，規(guī)劃和管理整個思考過程，并負(fù)責(zé)做出相應(yīng)結(jié)論。在會議管理中，所有成員都必須聽從他的指揮
運用六項思考帽的思維方式對會議質(zhì)量帶來哪些好處？
（1.）達(dá)成共識2.決策質(zhì)量高3.會議氣氛融洽4.執(zhí)行有效
（2.）很多團隊會議中，團隊成員被迫接受管理者既定的思維模式，限制了個人的思維和團隊的整體配合度，不能有效解決問題。而在運用“六項思考帽”決策模式后，團隊成員不再局限于某種單一思維模式，而且“思考帽”代表的是角色分類，是一種思維要求，而不是扮演者本人。這六種思維角色，幾乎涵蓋了集體思維的整個過程，有助于團隊管理者做出最正確的決策。
互聯(lián)網(wǎng)時代，每一位知識工作者都是管理者。領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發(fā)展的硬技能。
領(lǐng)導(dǎo)力不是你基因里自帶的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標(biāo)管理、傾聽反饋.......如果你想在這個時代搶占先機、活得體面而富有尊嚴(yán)，那么，你應(yīng)該學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力這門課！
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》--著名領(lǐng)導(dǎo)力專家-樊登讀書創(chuàng)始人-樊登
