以原則為基礎(chǔ)的生活，這是達(dá)里奧原則的原則：

• 我們每個人要努力去找到自己的原則；
• 把自己的原則以及背后的推理過程寫下來，然后根據(jù)實踐中的成功和失敗，持續(xù)去修訂這些原則；
• 我們做選擇的時候，對照自己寫下來的原則;

達(dá)里奧人生原則第一條：

做一個超級現(xiàn)實的人

• 實事求是地看世界，認(rèn)清世界的原本狀態(tài)，而不是自己希望看到的狀態(tài)。始終去探詢真相，也就是對現(xiàn)實的準(zhǔn)確理解，即便真相與我們所期望的不一致，我們也不能抗拒真相；
• 做到極度頭腦開放，極度透明。要開放頭腦，看得到不同的意見。極度透明，就是要把自己的想法公開的表達(dá)出來，讓自己的想法是透明的；
• 接受結(jié)果。不管你的決定帶來的結(jié)果是什么，你不要把不理想的結(jié)果歸咎于外部原因或者責(zé)怪別人，而要接受，這是你決定的后果；

達(dá)里奧人生原則第二條：

更高層次思考

• 你用來實現(xiàn)你的目標(biāo)的方式，就是你的機器。我的最終目的，是創(chuàng)建一部運轉(zhuǎn)得極好的機器，我只需在一旁坐看美好的事情發(fā)生；
• 你可以把自己想象成一個大機器里運轉(zhuǎn)的小機器，并明白你有能力改變自己的機器，實現(xiàn)更好的結(jié)果；
• 你觀察機器有兩種方式，一種是你是設(shè)計這個機器的人，一種是你是在機器里工作的人。所謂更高層次的思考，就是從機器設(shè)計者和管理者的角度來思考；
• 我們應(yīng)是這個機器的設(shè)計者和管理者，我們要成為塑造者：做機器的主人；

達(dá)里奧人生原則第三條：

五步流程方法

• 第一步：確定目標(biāo)；
• 第二步：發(fā)生遇到問題；
• 第三步：對問題進(jìn)行診斷；
• 第四步：設(shè)計方案；
• 第五步：實際執(zhí)行，達(dá)成成果。

在第二、三步，明確地把“問題”、“對問題的診斷”展示出來，我們會有一個向下折返的過程，但這在實際做事過程中，我們一定會遇到這樣的問題。

【思考】無論是做項目還是投資，一定都有向下折返的難受過程。

進(jìn)步公式：痛苦+反思 = 進(jìn)步

達(dá)里奧的人生原則第四條：

極度的頭腦開放

• 我們的思維模式，要從說“我是對的”，變成問自己“我怎么知道我是對的？”
• 不要擔(dān)心自己的形象，只關(guān)心如何實現(xiàn)目標(biāo)。致力于做出最好決策的人，很少堅信自己已經(jīng)掌握了最好的答案；
• 謹(jǐn)記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得到的最好答案；
  • 【思考】這和學(xué)校里的教育模式完全相反
• 不要急于表達(dá)自己的觀點，而是不斷地向各種人提問，通過提問尋找最好的答案；
• 與有不同的觀點的人深度探討，不要被成見所困擾，廣泛聽取不同的意見，深入了解不同意見的細(xì)微之處；
• 對于別人的觀點和自己不一致，感到好奇。

達(dá)里奧的人生原則第五條：

如何做出好的決策

• 第一，拼的是誰的改進(jìn)速度更快
  • 要看到你關(guān)注的那個最關(guān)鍵要素，有沒有以足夠快的速度改進(jìn)。它改進(jìn)之后，是僅僅可以接受，還是很快就會變成卓越水平？
• 第二，以原則為基礎(chǔ)的決策
  • 遇到一種情況，我們該如何做，這里的原則是什么？每一次遇到這個情況的時候，就是一次完善自己的原則機會；
  • 思考 -> 原則 -> 算法。從個人的決策判斷，變成了系統(tǒng)化、可重復(fù)的決策機制。
    最后總結(jié)下來，達(dá)利歐建議我們過“以原則為基礎(chǔ)的生活”。從他的人生原則中，我們學(xué)到的是：

做一個超級現(xiàn)實的人；
學(xué)會更高層次的思考；
掌握五步流程方法，特別注意從問題錯誤中學(xué)習(xí)；
做到極度的頭腦開放；
形成系統(tǒng)化、可復(fù)制的決策機制。

“人生原則”

在人生原則部分，雖然大大小小的原則很多，但總結(jié)起來，其實就是五大部分：

第一部分叫做：擁抱現(xiàn)實，善待現(xiàn)實。

其中具體的小原則有很多，比如：不要隱藏自己的觀點，再比如，善于接受他人的意見。其中最重要的一條原則，是在于我們對待錯誤的態(tài)度，它其實是一個等式：痛苦+反思=進(jìn)步。

達(dá)里奧說自己一個“專業(yè)的犯錯者”，英文叫 Professional mistake maker。說白了，就是以專業(yè)的態(tài)度，對待我們犯過的錯誤。人生和事業(yè)的路很長，免不了要犯各種錯。在達(dá)里奧看來，我們對待錯誤的態(tài)度，決定了我們未來的人生是呈螺旋式上升的進(jìn)步，還是螺旋式下降走向失敗和滅亡。

達(dá)里奧在職業(yè)生涯早期，曾經(jīng)做了一個錯誤的投資決策，賠了很多錢。他后來回憶道：那次投資失敗是在他身上發(fā)生的最糟糕、但同時也是最好的事情。糟糕的地方在于，公司虧了很多錢，瀕臨破產(chǎn)，他不得不把員工全都裁掉，為了生存，他還找父親借了 4000 美金，把自己的車都給賣了。但好的地方在于，這件事情教給了他敬畏之心，讓他的狀態(tài)從“我是對的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔以趺床胖牢沂菍Φ摹薄?/p>

而這些進(jìn)步和成長，是成功給不了他的——成功只會讓人形成路徑依賴，一直重復(fù)過去的行為，無法實現(xiàn)進(jìn)步；而錯誤往往可以給我們巨大的刺激，逼著我們?nèi)シ此己瓦M(jìn)步。某種程度上，這本書里總結(jié)的所有原則，都是由錯誤+反思得出來的。

人生原則的第二大部分，叫做“通過五步，達(dá)到你想要的目標(biāo)”，這五步分別是：

設(shè)定目標(biāo)、識別問題、診斷問題，設(shè)計解決方法，執(zhí)行解決方案。

這幾步聽起來很簡單，但大多數(shù)人不一定做得到，主要是有兩個原因：第一，人類的天性是自負(fù)的，我們都希望自己的能力得到他人的認(rèn)可。比如，有人對你的觀點表示不贊同，你會下意識地把他人的不贊同視為一種挑戰(zhàn)，甚至還會生氣。在這種狀態(tài)下，你很有可能表現(xiàn)失常，決策也可能出現(xiàn)失誤，這樣就達(dá)不到既定的目標(biāo)。

第二，每個人都有盲點。有的人是近視眼，遠(yuǎn)處的東西自然就看不清；有的人是遠(yuǎn)視眼，近處的東西就看不清。我們在思考問題的時候也是一樣，我們慣有的思維模式，可能會導(dǎo)致我們無法對形勢做出準(zhǔn)確而全面的評估。

所以，人生原則的第三大部分就變得很重要，這一部分叫做“極度開放”——正是因為我們有各種各樣的局限性，所以我們需要開放地聽取他人的意見，尤其是反對的意見，而且最好是你身邊的高手提出的反對意見。

而要做到極度開放，我們就得正確評估自己和他人的優(yōu)缺點，所以這就到了人生原則的第四部分：要明白每個人都是不同的。在這一點上，達(dá)里奧貫徹得非常徹底——很多男生玩過實況足球的游戲，游戲里每個球員的能力值不同，比如有的遠(yuǎn)射能力強，有的速度快，有的防守好。達(dá)里奧把這套能力值體系，搬到了自己公司，對員工做起了打分。比如，有的員工信賴度高，有的員工創(chuàng)新能力強，有的員工執(zhí)行能力強，每個員工都被打分之后，同事和領(lǐng)導(dǎo)就知道這個員工的優(yōu)點和缺點在哪里。即便同事之間第一次工作，大家也能做出比較準(zhǔn)確的工作預(yù)期。

人生原則的最后一部分，叫做：

進(jìn)行有效決策。

達(dá)里奧重點介紹了一個決策工具，叫做“可信度加權(quán)決策法（Believability-weighted decision making）”。橋水基金自創(chuàng)立起，就奉行所謂的 idea meritocracy，也就是“優(yōu)秀想法至上”的原則，而不是“權(quán)力至上”的原則。想要讓最優(yōu)秀的想法脫穎而出，第一步肯定是所有人把想法拿出來給大家看，第二步就是大家互相批判，提出不同的意見。那在有不同意見的情況下，最后該如何決策呢？

通常情況下，要么是獨裁制，權(quán)力最大的人說了算；要么是民主制，一人一票，最后少數(shù)服從多數(shù)。但在達(dá)里奧看來，這兩種方法都不夠好，他覺得最好的方法，是充分考慮到每個人不同的背景，然后對不同專長的人提出的意見賦予不同權(quán)重，最后加權(quán)計算進(jìn)行決策。

比如，當(dāng)探討醫(yī)療相關(guān)話題的時候，有醫(yī)療背景的人提出的意見，在最后決策中所占的權(quán)重肯定就會更大；會計背景的人，提出意見的權(quán)重就不會太高。如果探討的是一個跟會計相關(guān)的問題，那就正好是反過來。這種情況下，既保證了決策過程的公平民主，又保證了最后決策結(jié)果的科學(xué)性和可行性。

“工作原則”

從本質(zhì)上來說，達(dá)里奧總結(jié)的“工作原則”和“人生原則”是一脈相承的。他自己就在書里說，“工作原則”其實就是把“人生原則”應(yīng)用到了事業(yè)上。當(dāng)然，因為做投資和管理會更加復(fù)雜，所以工作原則的內(nèi)容也更多。

根據(jù)他幾十年的經(jīng)驗總結(jié)，他把一個組織崛起的過程分成了六步：

第一步，是聚攏一批有宏偉理想的獨立思考者；有了這些優(yōu)秀的獨立思考者，

第二步就是奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則，讓最優(yōu)秀的點子脫穎而出；

第三步，想法都有了，就得有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)性決策機制，讓好的想法能夠落實到行動上；

第四步，決策帶來了成功，就可以到

第五步：員工開心、用戶滿意，這樣就迎來了

第六步：有更多帶著宏偉理想的獨立思考者加入。但如果第四步的決策帶來的是失敗，那就從失敗中汲取教訓(xùn)，進(jìn)行反饋和總結(jié)，直到成功為止。

為了達(dá)到這六步，達(dá)里奧一共總結(jié)了 16 條大的工作原則，里面包含了上百條小原則，它們被分成了人、文化，組織建設(shè)和管理這三個維度。而所有這些工作原則，都有一個前提假設(shè)：“優(yōu)秀想法至上”，也即那個 idea meritocracy。

達(dá)里奧認(rèn)為，一個組織想要成功，并不是看創(chuàng)始人有多牛，也不是看手上的資源有多少，而是看這個企業(yè)是否能奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則。這些優(yōu)秀的想法，很可能不是來自企業(yè)高層，而是來自企業(yè)中低層員工，甚至是剛?cè)胄械男氯恕?/p>

達(dá)里奧為什么會有這樣的前提假設(shè)呢？說白了，還是因為他奉行的另外一個人生原則：“要明白每個人都是不同的”。在他看來，每個人的大腦和生理特征都是不同的，每個人也都有自己專屬的優(yōu)點和缺點；看問題的時候，每個人都有自己獨特的角度，也肯定有自己的局限性。

所以，要如何鼓勵大家把自己的觀點和想法毫無保留地提出來呢？這里就涉及到達(dá)里奧另外一個重要的工作原則，叫

“極度透明和極度真實”

英文是 Radical transparency and radical truth。其實，在達(dá)里奧的人生原則里，有一條叫做“極度開放”；在工作原則里，這也是一脈相承，而且特別被濃墨重彩強調(diào)的一點。

那該如何做到“極度透明和極度真實”呢？一般情況下我們可能覺得，那就兼聽則明，多汲取別人的意見就好了。但其實，我們所說的極度透明，和達(dá)里奧推崇的極度透明，可能完全是兩碼事。

比如，在橋水基金內(nèi)部，下屬被充分賦予了權(quán)限，可以直接挑戰(zhàn)上級，甚至是公司最高層的老板。比如，達(dá)里奧在 2017 年一次 TED 演講上，跟全場觀眾分享了一封郵件。這封郵件來自于他的下屬，里面是這么寫的：“達(dá)里奧，你今天在公司開會時候的講話簡直不及格，你根本沒有做任何準(zhǔn)備，不然的話，你不會講得這么爛。以后，你應(yīng)該多花點時間為開會做準(zhǔn)備，如果需要，我甚至可以來陪你做準(zhǔn)備，幫你熱身。”信的最后，下屬還補了一刀，說：“你要是覺得我的看法不對，可以去問其他同事，或者直接來問我?！?/p>

這封信雖然是發(fā)給達(dá)里奧的，但全公司的員工都可以看到?？梢韵胂笠幌拢涸谌魏我患移胀ü?，一個下屬員工敢跟老板這么說話，老板會怎么想？他也許不會直接開除這名員工，但生氣肯定是難免的。

但對達(dá)里奧來說，這樣的對話每天都會發(fā)生，他也完全不會因為這樣的事情生氣。因為只有這樣，同事之間才敢這么坦誠相待。在公司內(nèi)部，不管級別高低，有任何的問題或想法，同事之間必須及時指出，這就是他們奉行的“極度透明”的原則。

除此之外，公司內(nèi)部幾乎所有的會議都會被錄音。如果在開會的時候，談到了某位同事，但這位同事又不在場，在場的人就必須把談?wù)撨@位同事的錄音發(fā)給這位同事。也就是說，公司不允許任何人在背后議論別人。

有一次，達(dá)里奧和公司另一位高管討論一位員工晉升的問題。高管覺得，這位員工的工作能力很強，可以給他升職加薪，但達(dá)里奧卻覺得這個員工的能力不夠。后來達(dá)里奧一想：不行，不能在員工背后議論他們。于是，達(dá)里奧就一個電話把這位員工叫到了自己的辦公室，然后開始當(dāng)面議論他。當(dāng)然了，議論他的同時，也給了這位員工辯解的機會。

為什么橋水這么干可以成功呢？哈佛大學(xué)有一位學(xué)者叫羅伯特·凱根，他研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的員工，雖然表面上干的是一份工作，但其實做的是兩份工作。第一份工作，是他原本要完成的本職工作；第二份工作，是要管理其他人對自己的看法和印象，尤其要隱藏自己的缺點和不足，展示自己光鮮亮麗的一面。但這第二份工作，其實非常浪費時間和精力。在橋水的公司文化里，大家只需要做第一份工作，只做最自然、最舒服的自己就夠了，不需要再在第二份工作上浪費時間精力。

其實，硅谷的很多公司也是這么干的。比如在 Google，就奉行所謂的 Radical candor，也就是“極度坦誠”的公司文化，鼓勵上下級之間直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)觀點和意見。在“硅谷鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的公司也是這樣：有一次他的公司 SpaceX 研發(fā)的火箭在發(fā)射的時候爆炸了，之前在公司內(nèi)部已經(jīng)列出了 10 條可能會引發(fā)爆炸的理由，但最后實際引發(fā)爆炸的理由，卻是第 11 條。所以，馬斯克也汲取教訓(xùn)，鼓勵員工大膽講出任何他們覺得有疑慮或者擔(dān)憂的事情。

不過，這個“極度透明”的原則也是有代價的——在橋水，新入職員工的離職率非常高。據(jù)報道，三分之一的員工在工作的頭兩年之內(nèi)就會離開公司。而且，根據(jù)這些離職員工的反饋，他們認(rèn)為同事之間的交流溝通太過粗暴，而且經(jīng)常處于被質(zhì)疑的狀態(tài)。

不過，我倒是覺得，太過于玻璃心的員工，本來也很難在這樣的公司生存。這個主要是由行業(yè)特征決定的：投資行業(yè)是一個極度需要理性的行業(yè)，個人情緒需要被屏蔽掉。巴菲特曾經(jīng)說過：“別人恐懼的時候我貪婪，別人貪婪的時候我恐懼。”但實際上，做到這一點非常不容易。而真正能做到的那些人，都是極度理性的人，他們可以接受來自他人粗魯?shù)姆答伜唾|(zhì)疑，不被個人和市場的情緒所綁架和影響，堅守自己的投資原則。因此，也更容易在市場上脫穎而出。

每個人都有自己的優(yōu)點和缺點，達(dá)里奧也同樣有自己的局限性。在達(dá)里奧的人生原則里，有一條叫做“不要忘記 20/80 定律”。20/80 定律的本意是說，在任何一組東西里，最重要的部分只有 20%，剩余的 80% 都是次要的。其實，這本《原則》就非常符合“ 20/80 定律”。書中 80% 的篇幅是介紹一個又一個的原則，但這些并不是最重要的；書中真正重要的 20%，其實是制造這些原則的過程。

平常在工作生活中，我們會經(jīng)歷很多事情，有的事情經(jīng)歷完之后我們會得出一些經(jīng)驗教訓(xùn)，甚至有的時候就是靈光一現(xiàn)，產(chǎn)生了一些很好的想法。但人類大腦的默認(rèn)設(shè)置是“短時記憶”——只要我們不是刻意重復(fù)去記憶某個東西，我們獲得的經(jīng)驗也好，想到的好點子也好，很容易就忘掉了。

這本《原則》就是告訴我們：從人生和事業(yè)上獲得的經(jīng)驗不要只停留在感性層面，一定要理性地進(jìn)行記錄和總結(jié)。這本書里的幾百條原則，都是達(dá)里奧自己一點一滴記錄總結(jié)出來的，是他個人的人生百科全書。使用的時候就像搜索引擎一樣，當(dāng)人生和事業(yè)遇到什么問題，就直接去里面搜索相關(guān)的原則作為決策的參考。

實際上，達(dá)里奧的橋水基金也是這么做的，他們甚至在公司內(nèi)部開發(fā)了一個叫 Coach 的工具軟件。員工遇到什么問題，直接輸入關(guān)鍵詞，就能在這個工具里找到相應(yīng)的原則和解決方案。

無論是達(dá)里奧自己，還是他創(chuàng)立的橋水基金，他們都運轉(zhuǎn)地像機器一樣嚴(yán)謹(jǐn)精密——遇到的所有問題，都會被記錄下來總結(jié)成原則，下次再遇到的時候，就可以找到相應(yīng)的解決方案，然后照此執(zhí)行。所以，無論是達(dá)里奧自己，還是他的基金，在市場上都很少犯錯，而且運轉(zhuǎn)的效率非常高。

而機器的運轉(zhuǎn)之所以比人的效率更高，是因為機器極度地自律，它會嚴(yán)格執(zhí)行一切原則，不帶任何的情緒。達(dá)里奧之所以能夠如此成功，就是因為他在不斷總結(jié)和提煉原則的同時，貫徹了機器一般的執(zhí)行力和自律性。

已經(jīng)拿到這本書的朋友可能也發(fā)現(xiàn)了，這本書里每條原則對應(yīng)的故事和案例并不多。達(dá)里奧最近在一次采訪中就說，他是故意不想寫太多自己的故事，因為他不想讓別人覺得，是因為他自己的故事和經(jīng)歷，這些原則才成立。他希望讀者自己去檢驗、修正、甚至否定這些原則，而不要因為自己的成功，而盲目聽信這些原則。

因為，達(dá)里奧也非常清楚自己的局限性：他本人極度理性，做事富有邏輯性，可以不被情緒影響，這樣的性格特征非常適合他所從事的行業(yè)，但并不一定能在其他行業(yè)也獲得成功。比如，在演藝行業(yè)，如果你是個絕對理性的人，你是很難去感染他人的。雖然達(dá)里奧已經(jīng)非常成功了，但他個人的局限性，也會直接影響到他所總結(jié)的這些原則的局限性。