編譯：數(shù)據(jù)觀https://www.shujuguan.cn/?from=jianshu

作者：Martin Reeves, Simon Levin, Kevin Whitaker

管理學(xué)版《商業(yè)啟示錄》

先發(fā)制人的創(chuàng)新對(duì)現(xiàn)有企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)：短期投資者的壓力會(huì)阻礙投資，過(guò)去的成功往往也會(huì)鞏固當(dāng)前的商業(yè)模式。但一些公司已設(shè)法不讓自己陷入困境：大約10％的大型企業(yè)仍以?xún)晌粩?shù)的速度增長(zhǎng)，以下是他們采用的一些戰(zhàn)術(shù)：1、獲得能力的方式——“自我破壞性創(chuàng)新”為了不斷創(chuàng)新，企業(yè)需要正確的戰(zhàn)略能力。一些公司可能具備這個(gè)能力，另外一些則通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲得。這與傳統(tǒng)的為提高規(guī)模或效率而采取并購(gòu)是不同的觀念，這樣做的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“合并后復(fù)興”，為現(xiàn)有企業(yè)注入新的能力和自主創(chuàng)新精神，以避免發(fā)展停滯。

例如，迪斯尼收購(gòu)皮克斯，不僅產(chǎn)生了成本協(xié)同效應(yīng)，以及電影的交叉推廣，同樣還是一種“自我破壞性創(chuàng)新”。迪士尼沒(méi)有將自己的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加于皮克斯，相反，還采納了皮克斯領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與文化的一部分，使自己獲得新的競(jìng)爭(zhēng)力。[在合并的情況下，成本協(xié)同效益指兩家公司在聯(lián)合后，通過(guò)互補(bǔ)長(zhǎng)短而能節(jié)省的營(yíng)運(yùn)開(kāi)支。][通過(guò)互換廣告，達(dá)到共享用戶(hù)的目的。]2、保持活力和多樣性鼓勵(lì)想法多元化的公司更有可能挑戰(zhàn)現(xiàn)有的模式，并尋找新的增長(zhǎng)來(lái)源。多樣性是一個(gè)因素——我們調(diào)查了八個(gè)地區(qū)、超過(guò)1700家公司，發(fā)現(xiàn)管理背景的多樣性與創(chuàng)新呈正相關(guān)。但成功的企業(yè)還必須擁有一個(gè)環(huán)境——它鼓勵(lì)思想與交流的多元化，以及創(chuàng)意的擴(kuò)散和競(jìng)爭(zhēng)。例如，晨星食品公司采用了極端的“無(wú)等級(jí)”結(jié)構(gòu)，允許“很多自發(fā)的創(chuàng)新與變革想法。”3、使用均衡的指標(biāo)組那些我們所熟知的指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)以及增長(zhǎng)等，并不會(huì)消失，也不應(yīng)消失。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與投資者而言，衡量當(dāng)前業(yè)績(jī)依然重要。但這些指標(biāo)也應(yīng)輔以一些前瞻性指標(biāo)，以衡量企業(yè)活力、發(fā)展能力以及二次創(chuàng)新能力。那些只看后視鏡的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會(huì)滿(mǎn)足于他們所看到的指標(biāo)。但是，像柯達(dá)和其它類(lèi)似企業(yè)一樣，他們會(huì)錯(cuò)失前方懸崖的警示牌。

對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行多角度、多維度的探索分析，不但為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供完美的“后視鏡”，還有強(qiáng)大的“前瞻臺(tái)”。

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