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[打卡日期]：2020/06/23
[學習內(nèi)容??]：《增長思維30講》-18權(quán)力設計:企業(yè)信息流
這是我們這個模塊的第三講，這一講，我們來談權(quán)力。什么是權(quán)力?
位置代表權(quán)力嗎?名片、Title、 印章這種代表權(quán)力的信物是權(quán)力嗎?
金庸的武俠小說《倚天屠龍記》里這樣描述屠龍刀:“武林至尊，寶刀屠龍。號令天下，莫敢不從。”聽上去屠龍刀是一種權(quán)力的信物，誰拿著屠龍刀，發(fā)號施令，大家就得聽從。但是呢，小說里也寫了，有個人拿著屠龍刀請人幫忙，別人就會說，我憑什么幫你?其實，你能夠坐上某張椅子，拿到某張名片，甚至手握著一把屠龍刀，都不代表你擁有權(quán)力。這些只是權(quán)力的道具而已。
權(quán)力的三個指標
怎么可以衡量你有沒有權(quán)力呢?
表面來看，有三個指標。
第一個是信息流。
比如，你想知道你在公司權(quán)力的什么位置，你可以簡單想想，哪些信息流經(jīng)過你，哪些信息流不經(jīng)過你。你就可以初步掂量一下自己在組織里的位置了。
一切權(quán)力控制都是從管理秘密，也就是管理信息開始的。所以從高層到執(zhí)行層，信息一定是層層衰減的。
那是不是公司的老大，就是擁有信息最多的人?
這個真的要看這位公司的領導者，對自己的信息流主動運營的意識和措施了。
比如，一位我非常尊敬的企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)20多年，選擇退休。我當時其實不是很理解，因為他才55歲，退休太早了。
但當我觀察了他企業(yè)內(nèi)部真實的信息流時，我又理解了他的決定。他為了企業(yè)保持活力，在退休前兩年，已經(jīng)讓跟隨他一起創(chuàng)業(yè)18年的那批副總裁都退了，換上了年輕人。邏輯上，他應該帶著一批年輕生猛的副手再干20年。但實際上，他55歲的年齡，要與一批比他年輕20歲以上的人，通暢、無損、不扭曲地溝通是非常不容易的。
如果你老板比你年長20歲，你要和他說點什么，是不是要非常謹慎?你是不是更愿意和同齡的同事商量一下，覺得靠譜才會去和老板說?
老板感受到的，到他面前的信息，已經(jīng)是一批人的共識了。所以，失去權(quán)力從失去信息開始。
權(quán)力的第二個指標是利益鏈。
比如，我是一個在互聯(lián)網(wǎng)圈匯集了非常多信息的人，但是我并沒擁有很多公司的股份，因此沒有利益鏈。所以就可以簡單判斷，我并不是一個有權(quán)力的人。
我們在組織模塊第一講談的那位倒霉的黃金王國的主人，他的問題是什么?他雖然擁有法律意義的所有權(quán)，但是他沒有利益鏈。所以，他想憑著一個法律憑證捍衛(wèi)自己，就好像那個拿著屠龍刀但沒人搭理的人一樣，是幼稚和悲哀的。
第三個指標是調(diào)動資源的能力。
比如你公司的老板娘，在公司并沒有職務，其實你也不知道哪些信息流經(jīng)過她，哪些信息流不經(jīng)過她。但是如果她找你幫個忙，你可能不敢當場拒絕。她有調(diào)動資源的能力，所以她就有一部分權(quán)力。一般來說運作權(quán)力，都是從運營自己的信息流開始的，別人和你分享利益的前提，一定是跟你先分享信息。如果連分享信息都做不到，那分享利益更是瞎扯了。
接著是利益鏈建設?；谀銈児蚕淼男畔?，對信息擁有共同的理解，有共同利益，你才有了某種程度的資源調(diào)動的能力，也就是說擁有了某種程度的權(quán)力。
權(quán)力的本質(zhì)是信用
信息流、利益鏈、資源調(diào)動能力，這是權(quán)力的表面。我們再往里看一步，權(quán)力的本質(zhì)其實是信用。
因為相信才會聽從,而懷疑就會猶豫，猶豫往往是失控的開始。這就又回到咱們第一模塊談的，什么是頂級企業(yè)，就是連續(xù)作出正確的決定。運營權(quán)力也是如此。
我要再重點強調(diào)一下我提過的概念:信息環(huán)境。
信息環(huán)境這個詞是我發(fā)明的。我們很容易判斷，自己的經(jīng)濟環(huán)境是富足還是匱乏。但我們往往對自己所處的信息環(huán)境，缺乏覺察。事實上，信息環(huán)境非常重要，因為它會塑造一個人的觀念，從而左右一個人的決策。
有個說法，一個人的收入是與他交往最多的五個人收入的平均數(shù)。這是什么意思呢?
一方面是物以類聚，人以群分。另外一方面，比起書本上的道理，人更容易被自己經(jīng)常接觸的活生生的人影響。你接觸最頻繁的那幾個人，就是你信息環(huán)境最重要的構(gòu)成。
我為什么會琢磨這個詞呢?
這兩年，聯(lián)想的領導人幾次在公開場合的講話都引起了公眾的反感。用我上一講來分析，就是因為他說的話不符合公眾預期，所以公眾體驗不佳，情緒反彈。
但是為什么聯(lián)想這些高層人士會說出與公眾預期如此不符合的話呢?
我仔細琢磨了一下聯(lián)想高層可能的信息環(huán)境。
我們之前說過，每個人要知道自己在系統(tǒng)中的位置，先看自己的信息流。CEO在系統(tǒng)的頂端，邏輯上他是信息流的集大成者，應該擁有全部信息。
一個企業(yè)的信息流，從上到下衰減得非常厲害。但同時，從下往上，衰減得也非常厲害。
并且到達CEO的信息流，一定是經(jīng)過抽象和扭曲的。什么叫扭曲?就是為了迎合CEO的偏好，大家會一起過濾很多東西。
我相信聯(lián)想高層在公眾面前說的冒犯公眾的話，在企業(yè)內(nèi)部肯定也說過。但是在他們的信息環(huán)境里，從來沒有過反對的聲音，所以他們從來沒有覺得這樣說有什么不妥。
CEO的情感與社會情感不一致有問題嗎?
如果是個規(guī)模特別小的公司，有沒有問題，我說不好。
但是一個經(jīng)營大規(guī)模的大眾消費品的企業(yè)家，他不能與社會共情，其實意味著他溝通和調(diào)動大眾也會有問題。這一點也會在他的生意上顯現(xiàn)。
所以，作正確決定的前置條件，是決策者的信息環(huán)境。
決策者如果長期處在一個失真，乃至扭曲的信息環(huán)境里，很難連續(xù)作出正確的決定。
所以，一個優(yōu)秀的領導者，應該有意識地覺察自己的信息環(huán)境，和優(yōu)化自己的信息環(huán)境。
麥當勞的智能商業(yè)系統(tǒng)
這段話說得有點感性，下面我們講一個麥當勞BI的例子，也就是麥當勞的商業(yè)智能中心(BI, Business Intelligenc)， 看看麥當勞的信息環(huán)境，它怎么管理和決策。
麥當勞在全球100多個國家，有37000家店。這37000家店的數(shù)據(jù)，每15分鐘一次，同步到全球總部的BI中心。
每一家店都有三類數(shù)據(jù)。第一類是財務數(shù)據(jù)，進銷存。第二類是經(jīng)營數(shù)據(jù)，400 電話投訴、長周期檢查、短周期檢查、陌生用戶拜訪等等。第三類是營銷投放數(shù)據(jù)，我們都知道麥當勞會沒完沒了地做各種活動。
很重要的一點，麥當勞創(chuàng)建了一個模型叫典型市場，全球有幾十種典型市場。
比如，北京一座城市，就會有好幾個典型市場，在北京王府井中心的店,和在巴黎市中心、紐約市中心的店就屬于同一個典型市場。同樣是北京，開在郊區(qū)比如大興的店，就有可能和山西大同或者泰國清邁一樣，屬于另一個典型市場。
雖然同樣是北京，但是因為大家的收入水平、人流密度、商業(yè)活躍時長不一樣，那么市場是不一樣的。
麥當勞會把這些不同的市場特性，概括成一個又一個的典型市場，把每一個店放進符合它的典型市場里，進行橫向比較。這樣，同一典型市場的店，在同樣營銷投放的情況下，呈現(xiàn)出不同的經(jīng)營結(jié)果，你就可以判斷出管理水平的差異。
所以，麥當勞的信息是，全球37000個店，透視到典型市場里的相對表現(xiàn)，以15分鐘為單位匯總到全球總部，直接給到coo。原來我們以為，一個全球公司的coo， 看到的數(shù)據(jù)是北京所有的數(shù)據(jù)，匯總成北京的，再匯總成華北區(qū)數(shù)據(jù)，然后匯總成中國區(qū)數(shù)據(jù)，再然后匯總為亞太數(shù)據(jù)，最后匯總成全球數(shù)據(jù)。
其實，如果真是這樣匯總，每一層的數(shù)據(jù)都合并在一起，每一層的人就會有很多騰挪的空間和解釋權(quán)，數(shù)據(jù)就會一層層走形，這種數(shù)據(jù)只能是一種規(guī)模感粗糙地把握。對于洞察各級管理水平和增長空間，幾乎沒有幫助。
而麥當勞是把最末梢的那家店，放到典型市場里。這時候，如果麥當勞要做一個營銷動作，在同一個典型市場里，假如一家店的效果遠遠低于同類市場的其他店，這就是一個值得關(guān)注的店。而它的管理者用了多長時間，讓這家店的數(shù)據(jù)回到典型市場的平均值，其實就能看出這一條線上的管理人員的水平。
我們可以說，麥當勞打造了一個BI數(shù)據(jù)中臺，讓全世界麥當勞同一典型市場的所有店，能夠建立彼此參照，從而不斷優(yōu)化運營。現(xiàn)在各大企業(yè)都在研究中臺，因為中臺不僅能為業(yè)務提供動能，還會穿透最末梢的信息，所以中臺鞏固了老板的權(quán)力。
6.23 權(quán)利
表信息流、利益鏈和調(diào)動資源的能力。本質(zhì)上，權(quán)力是能夠不斷地作出正確決定，強化信任，而決策者的信息環(huán)境至關(guān)重要。
《人間值得》說，人的一生基本上是一個人在生活。
