通常我們對運營的理解是對組織內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)運用，尤其是對組織內(nèi)部資源的優(yōu)化運作，同時在此基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶需求的交付。這里我們不從運營管理的科學(xué)定義出發(fā)，僅僅從運營可能對業(yè)務(wù)的價值出發(fā)來進(jìn)行探討，運營應(yīng)該做什么？

對于一個組織，尤其是公司來說，運營的對象是什么？很簡單：人、財、物，大家肯定會這么回答，但是我認(rèn)為還需要加上一個核心要素，“權(quán)”這個底層資源。我們經(jīng)常會聽到一句話，除了“錢”這個權(quán)力，我所有的權(quán)力都授權(quán)給他了，他居然還干不好這個工作？這句話其實有兩個問題：1）財，這個重要的投入資源還在老板手里，全部或者大部分；2）權(quán)力實際沒有進(jìn)行有效的授權(quán)。我曾經(jīng)和一個公司的總經(jīng)理交流，他說老板給了他很大的權(quán)力，包括開除內(nèi)部的核心元老，只有一件事：就是他每花一分錢，老板通過財務(wù)都會進(jìn)行審核，美其名曰：避免不必要的浪費。他最后不得不離開，因為開除員工需要成本、新增設(shè)備需要成本、激勵員工需要成本，這些，老板都會慢慢審核，事情實際根本沒法開展。談到這里，不知道是否大家已經(jīng)形成共識：權(quán)，是進(jìn)行人、財、物協(xié)調(diào)的前置條件和必備核心要素。

運營管理什么？從我近3年與四個公司進(jìn)行合作的經(jīng)歷看，運營的主要職能應(yīng)該是戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行、反饋、修正、復(fù)盤，也就是我們上述的核心要素是為戰(zhàn)略的落地提供基本保障。這也驗證了一句話：當(dāng)戰(zhàn)略制定后，戰(zhàn)略執(zhí)行就成為驗證這個組織是否運行有效的試金石。實際上也就是你的運營體系或者機(jī)制是否能承接戰(zhàn)略落地的要求。基于前述內(nèi)容，我個人傾向于認(rèn)為運營管理實際上是戰(zhàn)略管理的一個部分，而不是單純的計劃管理或者預(yù)算管理的執(zhí)行，這個時候我們才能說戰(zhàn)略管理這個職能是存在的。

在這個論述層面，我個人傾向于戰(zhàn)略管理本質(zhì)上還是一個后臺職能，也就是本質(zhì)上戰(zhàn)略管理解決的還是對“市場差距”對管理，而“市場洞察”部分，更多的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者從個人過往的經(jīng)歷和對行業(yè)的了解的一種趨勢的判斷，很多時候?qū)嶋H是感性的認(rèn)知，戰(zhàn)略管理更多的是從反向論證的角度去將這種思考具現(xiàn)化和對可能實現(xiàn)路徑的論證。也就是我們常規(guī)的戰(zhàn)略共創(chuàng)等戰(zhàn)略管理或者制定的工具，實際上是在進(jìn)行一個后期論證的動作，如果本身企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人對未來的趨勢缺乏判斷，那么因循守舊是必然的，這也是為什么很多公司在強(qiáng)調(diào)敏捷戰(zhàn)略的原因，就是看別人在做什么，然后嘗試用自己的優(yōu)勢資源去快速試錯，從1000條道路中找到適合市場需求的那條?？赡軙腥宿q駁或者反對，但是大家想想，哪些偉大的公司或者偉人，他們在嘗試方向?qū)ふ业臅r候，使用過我們現(xiàn)在耳熟能詳?shù)倪@些戰(zhàn)略管理或者編制工具沒有？

趨勢，或者趨勢的判斷，才是最重要的。這個時候，來看看《騰訊傳》，大家可能才能理解為什么最終騰訊會成長為現(xiàn)在這個樣子，肯定不是戰(zhàn)略管理起的作用。阿里巴巴也如此。

今日小結(jié)如上。