? ? ? 最近和別的部門交流合作的越來越多了，于是經常會聽到或直接被問到這樣的問題：管理是要人性化呢還是制度化呢；加上我自己的部門在1月份剛轉正了4名經理，以及在Q1還會計劃再晉升2名見習主管。于是我想在帶團隊時，如果理不清楚這個問題，那么在過程中會有很多苦頭吃呢（好吧我承認當吃自己吃了很多這樣的苦頭）。

? ? ? ?先寫幾個實際的工作場景吧：

場景一、部門的員工晉升制度里有業(yè)績考核、專業(yè)知識筆試和答辯（口試）三項，季度業(yè)績達標后，才有資格參與后面的考試，于是在制度建立起來的第一個季度后有主管來給我說:XXX 平時工作表現很好，從來不遲到不早退，業(yè)績只差不到0.5個百分點，如果四舍五入就達標了，能不能給他參與晉升的資格？我說：如果你覺得我們晉升條件里有必要加入不遲到不早退，那么我們可以開專項會議研究是否加入晉升制度里，從下個季度開始執(zhí)行，但本季度的結果必須按照現有的制度走。他小聲嘀咕：這也太沒人情味了吧，就差了那么一點點，實際上連100塊錢的業(yè)績都不到呢？?

場景二、在1月份的時候設置了激勵活動，每個小組要超額完成任務，可以獲得團隊聚餐的獎勵，標準是任務達成率要105%以上。在整個1月，大家絲毫沒有季度初及年前的放松的感覺，干勁十足的做工作，甚至好多時候我們沒有想到的細節(jié)、方法，都被她們想到并致用。2月初核算業(yè)績時，果然有幾個小組都完成了，當然也有一些小組沒有完成激勵目標，主管來問我說這個小組達成率在104.87%，如果四舍五入就完成了。我問他，我們的業(yè)績核算按規(guī)定是怎樣的？他說小數點保留兩位。我說：那么就按照規(guī)定走。

? ? ? 我知道在處理以上兩個事件的時候，大家或者說我們部門的人肯定認為我沒有人情味，并且在我們部門管理層交流會的時候，他們告訴我說，在理論上，是知道應該按照制度執(zhí)行，可實際上他們往往會很擔心這樣沒有人情味，導致她們和團隊成員之間沒有感情可言，只有冷冰冰的制度，照章行事，那么以后就更不好管理了。于是我拿出上面兩個例子和她們分享：試想一下，如果場景一里，你如果選擇了讓該員工晉升，那么其他成員就會知道，我們的晉升標準是可以被改變的，既然達不到標準也可以晉升，為什么我們要這么辛苦來達到標準呢？實際上你是用晉升來獎勵了沒達標的員工，這對達標了的員工來說是不公平的，當你的公平公正收到團隊成員質疑，他們不再信任你的時候，其他的工作要如何開展呢？ 同理，在場景二里，如果我們的制度朝令夕改，或者我們作為團隊領導者擅自違反規(guī)定，那么就會給員工造成：制度都是用來約束他們的，管理者都是有特權的。那么還怎么建立公平公正、彼此信任的環(huán)境呢？ ?堅持做正確的事兒，雖然這很難。

? ? ? 我認為管理人性化和制度化，本就不是沖突的，在制度設立前，要人性化的角度充分考慮公司情況和人員執(zhí)行情況，在制度設立之后，我們在執(zhí)行的過程中，我們在不違反制度的情況下做到人性化的管理。管理的最高境界是“無為而治”，而人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎上。

? ? ?說到這兒，我突然想起來一個前輩給我講的一個經歷：因為工作需要在營銷部的十幾名主管里提拔一名經理，其中有一個主管，業(yè)績做的還可以，團隊里時不長會出現個月度銷售冠軍，于是被他列入了重點考察對象，于是發(fā)現了一個有意思的現象：常常在早上的時候發(fā)現他不在公司，也就是遲到，但是月底的考勤記錄上去從未顯示遲到扣款。這個發(fā)現讓他上了心，他留意了一段時間，并有意和這個主管下面的成員進行了幾次接觸，主管下面的成員告訴他，原來每個月他都會找記錄考勤的人說情，給他的遲到記錄都刪除掉，同樣的方法，他還會用到業(yè)績上，把A銷售的業(yè)績算到B 的頭上，這樣累積出來月銷售冠軍，獎金和提成大家分配，實際上團隊成員對他的做法有認為非常棒，并努力討好他，這可以得到特權：比如遲到會免于罰款或者表現好的話，主管會有辦法讓他當上銷售冠軍，然而大部分成員表示非常不滿，并且認為如果公司這次把他提為經理，就對公司喪失信心了--弄虛作假的居然能得到提升。實際上這個前輩就是這家公司的總經理，當時他就從心底否認了這個主管的晉升，并且采取了一系列措施，讓這位主管認識到自己的錯誤。事后他說：第一：我的經理必須誠信和正直，才能建立起好的團隊環(huán)境，好的環(huán)境才能留住優(yōu)秀的人才，我不能把一個弄虛作假的人放在重要的崗位上；第二：因為遲到不想被罰款就會去說情，一點小事兒都不能堅持原則，遇到重大是非和利益誘惑面前，他能做出正確的決策嗎？