你好，歡迎來到PM網(wǎng)事，上一期節(jié)目咱們聊了《精益創(chuàng)業(yè)》這本書的引言，這期節(jié)目咱們聊剩下的內(nèi)容，咱們先開始第1章開端。

第1章作者著重講了2個問題，1個是新創(chuàng)企業(yè)的管理方式問題，另1個就是精益創(chuàng)業(yè)的根基問題。

在作者講述新創(chuàng)企業(yè)的管理時，他提到了既不能用傳統(tǒng)管理的那套做法，這樣會引發(fā)官僚主義、扼殺創(chuàng)造力，也不能采用想做就做的放羊式管理，因為這樣做會導(dǎo)致天下大亂、一盤散沙。

另外，作者還提到，不能讓公司成為職能型的組織結(jié)構(gòu)，而是建立跨部門的團隊。

對于作者提到的上述觀點，我是非常的認同，建立跨部門的團隊，也就是建立起一個項目型的組織結(jié)構(gòu)，項目型的組織結(jié)構(gòu)確實會避免官僚主義并且會激發(fā)員工的創(chuàng)造力，是互聯(lián)網(wǎng)時代的一個很好的組織形態(tài)。

在精益創(chuàng)業(yè)的根基這一節(jié)中作者提到，精益創(chuàng)業(yè)的名稱來源于精益生產(chǎn)，而精益生產(chǎn)來源于日本的豐田汽車公司。

沒錯，精益確實源自于豐田的精益生產(chǎn)，由豐田英二和大野耐一根據(jù)日本的國情和汽車制造業(yè)的特點歷經(jīng)多年打造而成。

當(dāng)年，精益生產(chǎn)在豐田推行時遇到了重重阻力，后來在豐田汽車董事長豐田英二的大力幫助下才沒有過早夭折。精益生產(chǎn)的曙光出現(xiàn)在70年代，當(dāng)時世界石油危機爆發(fā)，汽車行業(yè)開始不景氣，在眾多汽車廠中只有推行了精益生產(chǎn)的豐田還在盈利，從此之后，精益生產(chǎn)模式開始在豐田和全球迎來了發(fā)展的良機。

精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容有下面3點：

第1點，不是按照計劃生產(chǎn)，而是按照訂單生產(chǎn)的及時生產(chǎn)模式，追求零庫存和對于市場的快速響應(yīng)。

第2點，追求整車有足夠高的質(zhì)量，減少或者消除因為質(zhì)量缺陷造成的浪費。

第3點，激發(fā)員工的主觀能動性，信任員工。

精益的理念之所以誕生在日本，一部分原因是因為日本資源有限、國土面積有限、國內(nèi)市場容量有限，如果拋除海外市場因素，商品不太可能大批量生產(chǎn)，所以精益誕生在日本并不奇怪，這就如同阿米巴也同樣誕生在日本，如果咱們追根溯源，就可能會發(fā)現(xiàn)日本這個國家獨特的國情和文化造就了差異化的管理思想。

但是，在這里我要強調(diào)一下但是，精益出身于日本和制造業(yè)，它的理念適用于部分國家和部分行業(yè)，我的疑問是：精益的理念當(dāng)然也可以被IT和互聯(lián)網(wǎng)借鑒，但是IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與制造業(yè)相比是有差異的，尤其是相當(dāng)一部分組織都是軟件和移動互聯(lián)網(wǎng)，那和制造業(yè)的差別就更大了，所以精益的理念非常好，但關(guān)鍵是怎么借鑒、如何落地，這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，絕不是看完了一本書就可以用的。

好了，話題兜回來，為了強調(diào)精益創(chuàng)業(yè)不要過于強調(diào)計劃而是要強調(diào)靈活調(diào)整，作者在這一個章節(jié)還舉了兩個比較極端但是又很形象的例子：發(fā)射火箭和開汽車。

發(fā)射火箭咱們都知道，必須要有一個非常嚴(yán)密的計劃來支撐，發(fā)射的時間、天氣的情況、火箭的推力、轉(zhuǎn)向的角度、助推器的脫離都必須絲毫不差，否則就會產(chǎn)生不良的后果。

開汽車相比之下就是另一個極端，如果咱們開車上下班，路線都很熟悉，但即便在這種情況下，咱們在什么時候需要加速、剎車、什么時候為了躲避擁堵而臨時改變線路都很少提前做計劃，而是臨時根據(jù)路況來做調(diào)整。

作者提到，很多新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)計劃看起來更像是發(fā)射火箭，因為商業(yè)計劃詳細制定了要完成的任務(wù)、還有每個任務(wù)的產(chǎn)出和期望結(jié)果，給人感覺是要發(fā)射火箭，缺乏變通和調(diào)整，作者認為新創(chuàng)企業(yè)更應(yīng)該像是在開汽車，不要基于重大假設(shè)來做復(fù)雜的計劃，而是要通過轉(zhuǎn)動方向盤進行不斷的調(diào)整。

對于作者的這個形象的例子我是一定要拍手叫好的，但是，又是一個但是，我只能部分認同作者的觀點。很簡單，新創(chuàng)企業(yè)必須要體現(xiàn)出一定的靈活性，而不是像火箭發(fā)射那樣，從始至終必須嚴(yán)絲合縫，但也不意味著不需要周密的計劃。

就開車這個例子，我想問你2個問題：

第1個問題，每天開車上下班，很自然對于家和公司的位置還有能走的幾條路線非常熟悉，甚至于哪個地方堵車、哪個地方容易出交通事故都都清清楚楚，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向盤就能到達目的地，自然不需要做什么出行的計劃。但是如果我們換個沒去過的地方，比如說要從北京到新疆自駕游，目標(biāo)很清楚，但是通往目標(biāo)總共有幾條線路？每條線路到底有多長？路況到底是好還是壞？有哪些地區(qū)會經(jīng)常堵車？有哪些地區(qū)會限行？有哪幾條線路絕對不能走？自己開的這輛車和車況到底能走哪幾條線路？加油、住宿的問題怎么解決？每一條線路的時間、成本、風(fēng)險分別是什么？你在出行之前會不會做計劃？還是說根本就不做計劃，走到哪兒算哪兒？

第2個問題，做為新創(chuàng)企業(yè)，咱們假定你很清楚目標(biāo)，那么通往目標(biāo)的路你是清楚的還是不清楚的？

問題問完，我想我應(yīng)該知道你的答案，對于去過的地方自然不需要做計劃，但對于沒有去過的地方，自然要先做好計劃，而做為新創(chuàng)企業(yè)，即便目標(biāo)很清楚，但通往目標(biāo)的路在哪里，沒人知道，所以做計劃是必須的。

所以，作者舉的開車的例子雖然很形象，但是卻存在著一個重大的缺陷，那就是假定在創(chuàng)業(yè)的時候，通往目標(biāo)的路是清楚的，所以創(chuàng)業(yè)之路不需要做計劃，只需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向盤就可以。

當(dāng)我對這本書解讀到這里的時候，我其實已經(jīng)沒有多少期待了，因為這個例子的失誤，導(dǎo)致這本書在方向上出了問題，那就是在抹殺計劃的價值，夸大調(diào)整和應(yīng)變的作用。

在這里，作者其實又犯了第2個錯誤，那就是計劃的作用到底是什么？對于以作者為代表的大多數(shù)人可能會認為，計劃就是拿來遵守的，一定要按計劃執(zhí)行，所以計劃是死板的、僵化的。其實這是一個巨大的誤解，對于專業(yè)的項目管理者而言，計劃的作用絕不僅僅是執(zhí)行，其實計劃更大的作用反而是在有效應(yīng)對變化的同時還能夠達成目標(biāo)。

聊到這里，我真的建議，當(dāng)然這已經(jīng)是第2次建議了，第1次建議是在聊OFO的那期節(jié)目里提出來的，那就是做為創(chuàng)業(yè)者，我真的建議好好學(xué)學(xué)項目管理，對于提高創(chuàng)業(yè)的成功率絕對有幫助。

好了，到這里第1章聊完，咱們跳到第3章學(xué)習(xí)。

這一章作者回憶了IMVU第1個版本發(fā)布的整個過程，IMVU第1個版本的開發(fā)過程采用了敏捷的方法，在開發(fā)的過程中一直在確保用半年的時間交付一個MVP，半年的時間一到，MVP就帶著渾身的BUG上了線，果不其然，在發(fā)布后IMVU開始不停地密集發(fā)布新的版本，盡可能快地修復(fù)BUG并且完善產(chǎn)品功能。但是尷尬的情況發(fā)生了，即便IMVU發(fā)動了身邊所有的親朋好友，也沒什么人來購買這個MVP，然后IMVU這才不得不開始做可用性測試，和顧客交流，從而發(fā)現(xiàn)了大量的本應(yīng)該在6個月之前就應(yīng)該發(fā)現(xiàn)的問題，因此作者得出了1個結(jié)論：學(xué)習(xí)是新創(chuàng)企業(yè)進步的重要部分，了解顧客所需之外的任何努力都可以不要。這種學(xué)習(xí)就是“經(jīng)證實的認知”。經(jīng)證實的認知必須要以從真實顧客那里收集到的實證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。

對于作者的這個觀點我是部分認同的，咱們在前面提到過，新創(chuàng)企業(yè)可以分為愿景驅(qū)動和市場驅(qū)動兩種，通常來講，愿景驅(qū)動比市場驅(qū)動更加了解行業(yè)和顧客的痛點，在產(chǎn)品研發(fā)階段通過可用性測試就可以基本上獲得經(jīng)證實的認知，而不是像市場驅(qū)動型企業(yè)需要可用性測試加MVP的方式才能獲得真實顧客的反饋。

在這里，我就再多說一句，曾幾何時，當(dāng)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在開始創(chuàng)業(yè)時，普遍抱定的一個心態(tài)就是要顛覆過去的一切，包括創(chuàng)業(yè)者們都曾經(jīng)以沒有行業(yè)和專業(yè)背景為榮，認為只有這樣才能無拘無束、天馬行空地創(chuàng)新，幾年時間過去，一部分創(chuàng)業(yè)者逐漸發(fā)現(xiàn)，被顛覆的未必是傳統(tǒng)，而是自己，難道互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們一定要在付出慘重代價之后才會意識到要尊重專業(yè)和客觀規(guī)律嗎？

好了，第1篇愿景就說這么多，咱們進入第2篇駕馭。

在駕馭這一篇里，作者提出了一些非常好的觀點，例如本書的核心：開發(fā)-測量-認知反饋循環(huán)。下面咱們簡要說一下這個循環(huán)。

這個循環(huán)有3個步驟：開發(fā)、測量、認知，另外還有3個產(chǎn)出：概念、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)，整個循環(huán)按照順序是：概念-開發(fā)-產(chǎn)品-測量-數(shù)據(jù)-認知。

在新創(chuàng)企業(yè)剛成立的時候，普遍只清楚產(chǎn)品的概念，對于產(chǎn)品的細節(jié)其實并不清楚，在清楚概念的前提下，要找出支撐產(chǎn)品的重要假設(shè)，作者提到，最重要的2個假設(shè)就是‘價值假設(shè)’和‘增長假設(shè)’，一旦明確了假設(shè)，就進入下一步：開發(fā)，開發(fā)形成了MVP，也就是最小化可行產(chǎn)品，在將MVP投放市場之后，一方面得到顧客的反饋，一方面可以拿到產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)，然后進入下一步：測量，通過作者推薦的創(chuàng)新核算的做法形成認知，這樣一個循環(huán)結(jié)束，在這個循環(huán)的終點需要做出一個決策，如果MVP達到了預(yù)期，就繼續(xù)，如果MVP沒有達到預(yù)期，就需要轉(zhuǎn)型，開始新的一輪開發(fā)-測量-認知反饋循環(huán)。這其實就是一個類似于PDCA循環(huán)的結(jié)構(gòu)。

除了上面的反饋循環(huán)，作者還介紹了創(chuàng)新核算的3個步驟，分別是：確定基準(zhǔn)、調(diào)整引擎和決策。具體的含義，需要你對照本書自己分析。

站在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)項目管理的角度來看，整個反饋循環(huán)其實就是一個迭代化、分階段管理的項目管理過程，這個過程項目管理可以很好地支持。

咱們再來看本書的最后一篇加速。

在這一篇中，作者特別提到了把大批量工作切分成小批量，也就是單件流的優(yōu)勢。另外，作者還舉例折信紙、裝信封、貼郵票的例子來說明小批量和單件流的好處以及豐田精益生產(chǎn)的優(yōu)勢，進而推導(dǎo)出來產(chǎn)品采用小批量開發(fā)的好處，但是在我看來，這個例子同樣有問題，具體原因我就不說了，因為一旦展開又需要不少的篇幅，不如把這個問題留給你，咱們可以在評論區(qū)交流，這里我只提2點。

第1點，汽車制造業(yè)這一類有形商品的生產(chǎn)和軟件產(chǎn)品這一類無形產(chǎn)出物的研發(fā)是完全不同的兩種概念，生產(chǎn)過程只能學(xué)習(xí)借鑒，根本不能照搬，包括精益。

第2點，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，不管是用小批量還是大批量其實都沒有絕對的對和錯，小批量沒有那么好，大批量也未必那么爛，關(guān)鍵要看產(chǎn)品屬性、項目和組織環(huán)境。

另外，咱們在前面提到過，對于汽車行業(yè)而言，精益的一個特點就是追求零庫存，而零庫存其實未必是優(yōu)點，另外，對于軟件行業(yè)來講，基本上不存在庫存的概念，在這一點上，軟件產(chǎn)品研發(fā)用不用精益其實沒有分別。

好了，《精益創(chuàng)業(yè)》這本書就評論到這里，在書評的一開始我就曾經(jīng)說過，本書的一些觀點和實踐是有前置條件的，作為本次書評的結(jié)束，在這里我把這2個應(yīng)用精益的前置條件和你做分享，供你在創(chuàng)業(yè)和工作時參考。

第1個前置條件，2C，也就是面向個人消費者的創(chuàng)業(yè)方向可以參考本書的一些理念和實踐，而2B的領(lǐng)域不做推薦。

第2個前置條件，糾錯成本低的創(chuàng)業(yè)方向可以參考本書，但對于糾錯成本比較高的創(chuàng)業(yè)方向例如硬件和線下，不做推薦。

另外，通過總結(jié)本書我發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)項目管理框架在針對互聯(lián)網(wǎng)和新創(chuàng)企業(yè)的特性進行剪裁后仍然可以很好地適用于互聯(lián)網(wǎng)和新創(chuàng)組織，還是那個建議，創(chuàng)業(yè)者如果學(xué)了項目管理，創(chuàng)業(yè)成功的概率只會更高。

雖然本書有一定的瑕疵和局限，但瑕不掩瑜，我推薦你閱讀這本書，希望這本書和本次的書評可以幫助互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者們?nèi)〉酶蟮某晒Α?/p>

在本次書評的最后，我向本書的作者埃里克 萊斯、翻譯吳彤和中信出版社表示敬意和感謝，期待可以看到更多的優(yōu)質(zhì)作品。

這期節(jié)目就聊到這里，咱們下期節(jié)目見。