分享正式開始之前，先簡單復盤一下之前的觀點吧（畢竟這次更新時間拖得也夠長的）

1、互聯(lián)網(wǎng)公司泛指通過互聯(lián)網(wǎng)衍生出新商業(yè)模式的公司，他們有零售行業(yè)（如淘寶），綜合零售（如京東），新媒體（如微博），批發(fā)（如找鋼網(wǎng)，1688），消費金融（如捷信），供應鏈金融（招商金融/永輝金融），婚姻中介（如世紀佳緣），IT行業(yè)（如阿里云），餐飲行業(yè)（如餓了么）不勝枚舉。

2、互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品（商業(yè)產(chǎn)品）并不是“淘寶”“微博”“阿里云”“惠商超”這些web/app，而是它里面提供的零售服務/付費搜索/店鋪服務，會員增值服務，租賃服務，貸款服務。這些web/app，甚至小程序都只是開展業(yè)務的載體。而軟件公司是將這些“載體”當做產(chǎn)品（商品），通過售賣“載體”盈利，當然也提供定制開發(fā)服務（付費）。例如“端點科技”向A公司售賣了一套電商系統(tǒng)（商業(yè)產(chǎn)品）。

為了統(tǒng)一語言，我會在這篇分享中把“載體”也稱之為“產(chǎn)品”，是因為互聯(lián)網(wǎng)公司和軟件公司都產(chǎn)出了相似的東西，只是對它的認知不同。后面我也會著重表達這兩類公司在“做”產(chǎn)品上的不同。

3、有種說法叫：“做to C產(chǎn)品和做to B產(chǎn)品是不同的”。這是一個錯誤的對比描述，本質(zhì)是商業(yè)模式的不同，造成錯誤的原因是沒有厘清在不同情況下到底什么是產(chǎn)品（商業(yè)產(chǎn)品）。 當然，在傳統(tǒng)制造業(yè)中確實存在to C（賣給個人客戶）產(chǎn)品和 to B產(chǎn)品（賣給企業(yè)客戶）的說法，是因為它們的底層商業(yè)邏輯相同（生產(chǎn)制造-銷售），可以在一個維度對比。但這種對比方式并不適用于互聯(lián)網(wǎng)公司和軟件公司所做的產(chǎn)品。

更多觀點細節(jié)，大家可以看看之前的三篇分享。話不多說，正片開始。

首先說明，這是一篇關于軟件行業(yè)未來發(fā)展方向的猜想……

Part One

為什么，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這么多年，誕生了很多新的商業(yè)模式，出現(xiàn)一批又一批的產(chǎn)品，改變了各行各業(yè)，卻鮮有產(chǎn)品是通過軟件公司提供的？講道理，即便沒有成熟的標品，也可以提供定制開發(fā)，單從研發(fā)實力角度，軟件公司完全可以碾壓還處在萌芽階段的互聯(lián)網(wǎng)公司。

我認為核心原因有三：

1、沒錢?；ヂ?lián)網(wǎng)在萌芽階段還是個新鮮事物，既沒有投資市場，也沒有變現(xiàn)思路，根本無力負擔早已成熟多年的軟件研發(fā)服務，只得自己招人，摸著石頭過河。

2、產(chǎn)品迭代太快了。既要響應市場需求的變化，還要不斷滿足用戶使用體驗，同時面臨對競爭對手PK。這樣的環(huán)境必然導致產(chǎn)品有超強的靈活性和敏捷性。彼時的軟件行業(yè)正在使用瀑布流的研發(fā)模式，有著完善的開發(fā)周期和流程，很難快速響應。（1998年搜狐出現(xiàn)的時候，敏捷開發(fā)的概念都還沒出現(xiàn)，更不用說傳到中國的時間）

3、技術是核心競爭力之一。研發(fā)團隊本就是寶貴的生產(chǎn)力資源，通過自主開發(fā)可以更好地掌握產(chǎn)品的技術細節(jié)、架構和安全性，從而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和競爭力。

正是由于這些原因，讓走自主研發(fā)路線的互聯(lián)網(wǎng)公司演變出了不同于軟件公司的產(chǎn)品方法論。

“產(chǎn)品是結果不是原因。一個優(yōu)秀產(chǎn)品的誕生，一定是基于自身業(yè)務發(fā)展和市場競爭淘汰的結果”

例如，競品分析時，最核心的分析是產(chǎn)品背后的商業(yè)模式，業(yè)務邏輯，運營策略，盈利模式。

例如，通過產(chǎn)品經(jīng)理構建業(yè)務邏輯，通過運營（大運營）完善業(yè)務規(guī)則和執(zhí)行策略，并將其產(chǎn)品化。

例如，不斷優(yōu)化產(chǎn)品的“術”，提升產(chǎn)品的易用性，好感度，降低用戶教育成本。

通過這種方式做出來的產(chǎn)品，能扛能打，它一定是唯一性的，永遠不會存在一模一樣的產(chǎn)品，因為市場競爭不允許出現(xiàn)這樣的結果（回想當年的百團大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)，最后活下來的才是老大）。

而軟件公司是將產(chǎn)品當做原因。一個優(yōu)秀的產(chǎn)品，一定是因為它充分滿足了客戶需求，服務于客戶服務，得到了客戶的認可。

難道互聯(lián)網(wǎng)公司做的產(chǎn)品不是滿足客戶的、需求，服務于客戶？顯然也是的，那區(qū)別到底是什么呢？

區(qū)別一：軟件公司不具備業(yè)務規(guī)劃&決策的能力。做出來的只是滿足單一客戶當下業(yè)務現(xiàn)狀的工具，哪怕服務足夠多的同類客戶，沉淀出一套標品，其發(fā)揮的作用更多是幫助自己降低研發(fā)成本，節(jié)約交付時間，這才是軟件公司的命門所在。相對直觀的體現(xiàn)就是產(chǎn)品和運營兩個崗位的設立。以產(chǎn)品崗為例，它承擔了市場需求分析、業(yè)務規(guī)劃、項目管理、產(chǎn)品設計的職能，通俗點說，做業(yè)務和做功能設計的人變成了一個人（這是一個非常重要的差異點），而軟件行業(yè)在過去是沒有這個崗位的，它有點像解決方案+項目經(jīng)理+需求分析師的整合，這也是“做”產(chǎn)品最大的區(qū)別。

區(qū)別二：極強的銷售驅(qū)動

軟件類產(chǎn)品作為虛擬產(chǎn)品，本就具備高度自定義。結合客戶需求，任何一個需求點/業(yè)務環(huán)節(jié)都可以都被包裝成商品，為其命名，銷售給客戶。銷售策略非常靈活，既可以從全局出發(fā)也可以單點突破。這樣的產(chǎn)品有著明顯的生命周期。

（額外再表達一點，產(chǎn)品設計應當是趨同的，因為最終的使用者還是人，國內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人機交互/UI設計這個維度可以說是一騎絕塵，看看那些軟件公司設計的產(chǎn)品，特別是老牌的軟件公司，畫風還停留在上個世紀，一個比一個丑，一個比一個難用，還嘴硬說是滿足客戶使用習慣，自我標榜因為做得是B端產(chǎn)品，就是理念的落后）

同商業(yè)模式或同業(yè)務類型的產(chǎn)品在形態(tài)上存在明顯的趨同。但同為B2C的“天貓”可以直接拿給“京東”用嗎？答案是否定的。明明兩個產(chǎn)品好像沒太大區(qū)別，是因為在人機交互，信息決策，產(chǎn)品架構（同一個商業(yè)模式的抽象）層面是相通的，這些都是看得見的部分?？床灰姷氖潜澈蟮臉I(yè)務策略和工作流程，這些內(nèi)容的變化是跟著產(chǎn)品同步變化的，甚至是產(chǎn)品先落地，執(zhí)行才落地。

雖說趨同不代表產(chǎn)品可以通用，但也不盡然。前面一直講述都是業(yè)務側(cè)的產(chǎn)品，在企業(yè)管理側(cè)，例如人事管理、財務管理、企業(yè)通訊/郵箱、辦公工具、客服、IT基礎，這些環(huán)節(jié)的產(chǎn)品受業(yè)務差異化的影響較小，相對獨立，無需區(qū)分企業(yè)的行業(yè)或商業(yè)模式，具備高復用的基礎（其實復用的是管理理念）。

之前《觀點三》中表述過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品多是虛擬態(tài)，更容易與載體融合，而在工業(yè)-制造業(yè)中，產(chǎn)品都是實物，其核心競爭力是生產(chǎn)制造技術（包括材料，工藝等多個維度），又嚴重依托生產(chǎn)制造設備。軟件公司面向工業(yè)領域提供的“產(chǎn)品”，其實就是輔助生產(chǎn)的工具，同比可以理解為“運營工具”，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品和制造企業(yè)的產(chǎn)品，在意識層面上是同一個東西。

拿京東舉例，作為B端產(chǎn)品負責人，核心會思考如何更好給B端商家提供服務，包含店鋪，投放，快遞/倉儲，供應鏈金融等等，然后將這些服務（產(chǎn)品）和整體業(yè)務模式結合，以產(chǎn)品化的方式提供給商家（客戶）。而一家新能源電池企業(yè)的產(chǎn)品負責人，也會思考如果通過由材料，工藝，生產(chǎn)技術，生產(chǎn)設備，創(chuàng)造出更好的電池產(chǎn)品，提供給客戶。

所以，軟件公司針對不同客戶提供的“產(chǎn)品”，在自己眼中都是一樣的（都是一種形態(tài)），而在客戶的眼中是差別的。

如果“產(chǎn)品”與客戶企業(yè)管理相關，則這些“產(chǎn)品”都是管理的工具。

如果“產(chǎn)品”與客戶業(yè)務相關，則需要區(qū)分客戶的商業(yè)模式做具體分析，若客戶是做平臺的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，“產(chǎn)品”即客戶的“產(chǎn)品”，若客戶是制造型企業(yè)，“產(chǎn)品”即輔助生產(chǎn)的“工具”，以電池行業(yè)的MES為例，拋開“產(chǎn)品”定義不談，這個系統(tǒng)通過鏈接上位機，控制生產(chǎn)設備，輔助企業(yè)標準化、可視化、自動化的進行生產(chǎn)過程管理。這兩種情況下，軟件公司都沒有業(yè)務規(guī)劃和決策的能力。

回到上面的觀點“軟件產(chǎn)品具有極強的銷售驅(qū)動”，其實“產(chǎn)品”一詞的真正服務對象是軟件公司自己，其核心的價值還是研發(fā)服務，銷售、咨詢、解決方案都是為了更好的將研發(fā)服務賣出去的一種有效的轉(zhuǎn)化體系。

Part Two

講三個真實故事（和故事里的人都深入接觸過，非聽說）

故事一：

A公司是一家服裝企業(yè)，主要從事紡織品的生產(chǎn)和銷售，專注于時尚休閑服裝的研發(fā)和設計。經(jīng)過多年發(fā)展，各地開設了幾千個品牌專賣店和零售店，擴大了銷售網(wǎng)絡和渠道覆蓋。但花無百日紅，市場上出現(xiàn)越來越多的競爭者，再則線下渠道受到線上電商沖擊，導致門店大面積關閉，銷售額逐年降低，還有被線上渠道綁架的趨勢。公司認為是電商的出現(xiàn)導致了這個局面，既然線上購物是大勢所趨，為什么不自建線上商城呢，于是在2011年找了一家軟件公司開發(fā)電商網(wǎng)站，打算做垂直品牌電商。產(chǎn)品上線后，各種玩不轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績慘淡，迭代速度緩慢（大部分都是不合理需求），再后面自建產(chǎn)研團隊，結果不變，至今也就不死不活的擺在那里。

電商的本質(zhì)是銷售渠道，并逐漸成為主流的消費習慣。其核心競爭一是獲客成本，并通過高復購降低成本獲利，二是選品及目標用戶定價（這里不展開說了）。一家服裝生產(chǎn)銷售公司，一旦走上自營電商這條路，就意味著跟淘寶，京東等電商大頭去搶流量，高價換取的用戶，等著他們的卻是單一服裝品牌，嚴重違背消費邏輯，這個ROI完全沒法算。其次，他們的線下渠道還在，彼時商品也無法做渠道差異化，通過優(yōu)惠活動拉動的后果是自毀線下渠道……好在，現(xiàn)在有了私域的運營理念，加上電商已然是個成熟的產(chǎn)品形態(tài)，維護成本并不高，就演變成了私域用戶的落地工具。

這家企業(yè)面臨的問題及決策方向是很多傳統(tǒng)企業(yè)都面臨過的，市場變化就是這么無常。軟件公司沒毛病，客戶有需求，全力滿足，這就是一門信息差的生意。淘寶的成功，不是因為有了“淘寶”這個產(chǎn)品，而是因為模式的創(chuàng)新才有“淘寶”。

故事二：

B公司是一家線下零售商超，區(qū)域級大佬，跟A公司一樣是上市公司，同樣也受到線上零售的沖擊，所幸有些品類高度依賴用戶試用體驗（例如化妝品），于是他們發(fā)現(xiàn)在在商超購物的主流人群集中在年輕女性和老年人（大部分還是保留了線下購物的習慣，雖然他們也會網(wǎng)上購物了）?；谟脩艚Y構變化，B公司希望對用戶精細化運營，提升復購和用戶忠誠度。于是，用戶分層、會員、活動促銷等一些精準營銷的需求出現(xiàn)了，某軟件公司為他們提供了一套“精準營銷”的標準化產(chǎn)品，期間還進行大量的數(shù)據(jù)清洗，標注，統(tǒng)一的工作。但是B公司員工在使用過程中各種烏龍，“什么叫忠誠用戶”、“激活是要付出成本的”、“高頻消費還需要促銷嗎”、“我圈定的用戶分組對活動商品好像沒什么興趣”、“用戶投訴信息騷擾”。

新的商業(yè)模式，孕育了很多新的運營理念和方法，在業(yè)務發(fā)展過程中，不斷得到驗證，自然也就誕生很多運營/營銷工具產(chǎn)品。同行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式向新模式學習，是自我變革進步的好思路。但變革的前提是人的思想變革，是運營方式的變革，工具只是幫助落地，提升執(zhí)行效率。購買一個成熟產(chǎn)品，直接上手用，并不是一個正確的變革路線。軟件公司沒毛病，客戶有需求，產(chǎn)品精準匹配，這是一個成功的銷售案例，可以寫進PPT里面?？墒?，授人以魚不如授人以漁。

故事三：（這個故事就不說背景了）

選項1：有一個上螺絲的設備可以自行監(jiān)控擰緊的結果以及記錄每次擰緊的設備數(shù)據(jù)，能進行對照分析，不斷修正，提升擰緊的成功率。

選項2：有一個上螺絲的設備能夠記錄每次擰緊的設備數(shù)據(jù)，但是不開放。還需一個第三方的設備&應用，進行擰緊結果采集分析，目的是提升找到問題的效率，但并不能改變設備。

三個故事留給大家自己品

Part Three

從目前分析看來，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)跟“互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)模式”肯定沒啥關系了，但如果從“將互聯(lián)網(wǎng)技術應用到工業(yè)生產(chǎn)領域的設備連接，執(zhí)行管理，并結合生產(chǎn)經(jīng)驗提煉運營分析工具”的角度來看，是合理的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實給制造型企業(yè)開了一個好頭，如果“產(chǎn)品”“流程”的設計者和“系統(tǒng)”（例如生產(chǎn)運營管理系統(tǒng)）的設計者是同一個人，亦或者企業(yè)的IT部門（重新定義）深度參與產(chǎn)品的研發(fā)過程，讓“產(chǎn)品”和“系統(tǒng)”變成共生關系，將“系統(tǒng)”迭代納入到“產(chǎn)品”研發(fā)的必要環(huán)節(jié)。這種理念的轉(zhuǎn)化，可以幫助企業(yè)更好的將生產(chǎn)過程管理（包括其他環(huán)節(jié)），執(zhí)行規(guī)范落地，同時也會大幅降低“系統(tǒng)”研發(fā)的溝通成本；更需要運用到生產(chǎn)管理分析中去，就像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)誕生了屬于其商業(yè)模式的運營分析工具，制造型企業(yè)一樣可以。如前面所分析，優(yōu)秀產(chǎn)品（在企業(yè)眼中就是系統(tǒng)）的誕生一定是隨著業(yè)務發(fā)展和市場競爭后的結果，一個永遠處在進行時的系統(tǒng)一定是最優(yōu)秀的，這個道理一樣適用于制造型企業(yè)自己研發(fā)的系統(tǒng)，真正的實現(xiàn)知其然亦知其所以然。

這個理念還有一個更顛覆的價值，打破長期以來被軟件公司綁架的“產(chǎn)品”認知，很多產(chǎn)品都被銷售屬性過度包裝，產(chǎn)品更應當是一個整體，一個更寬泛的定義。一家企業(yè)動輒幾十上百個系統(tǒng)……

當然，硬件廠家也是可以做轉(zhuǎn)型的。還是拿MES舉例，如果生產(chǎn)上位機的企業(yè)，能將MES做進上位機，完美適配，更甚者產(chǎn)線設備也能將MES做進去，增值服務的價值簡直拉爆了（好像西門子就是這樣的）

倘若未來真朝著這個方向去了，對于軟件行業(yè)進軍工業(yè)制造領域會是一個很大的危機（當然，只做人力外包也沒啥危機，血拼價格就是了），那破局之路在哪呢？

（純猜想，源于我是個半個外行，有旁觀者的視角）

像SAP這類老牌的知名軟件企業(yè)，代表了一種可行性的成功經(jīng)驗，在服務了足夠多的企業(yè)后，通過總結客戶經(jīng)驗，沉淀了諸多領域的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品集大成，有較高的靈活性，適配不同客戶訴求。但這種商業(yè)邏輯是有時代背景的，說白了主打一個信息認知差。

做產(chǎn)品的人都明白，產(chǎn)品的好壞可不是看功能清單能夠看出來的，也不是誰的UI好看，即使在技術領域，實力固然重要，但這是充分條件，不是必要條件，就好像任何產(chǎn)品都得質(zhì)量這一關，但不會成為客戶選擇產(chǎn)品的唯一理由，且如今技術并沒有明顯的壁壘，終究是看產(chǎn)品背后所體現(xiàn)的策略或方法，以及產(chǎn)品功能的設計是否匹配客戶需求。

1、軟件產(chǎn)品可以標準化嗎？決策標準化！是客戶能夠聽得懂，正真明白其含義的決策標準，更重要的是這個標準化能夠覆蓋到所有的產(chǎn)品。好比我們買手機知道什么是內(nèi)存，買電腦知道什么是CPU……

2、如何解決授人以漁？以增幅服務的形式去附加產(chǎn)品的價值，真正站在客戶的角度思考問題。

End

PS：收尾草草結束，原因難言。

PS：至于有沒有扣題，大家自行判斷吧