MUJIGRAM 中對店鋪的所有細節(jié)都進行了規(guī)范化，通過店內布局、商品擺設、員工裝束、清潔方法等細節(jié)來實現(xiàn)門店的一致性。

店鋪的好壞很大程度上取決于店長，有一個好的店長，就有一個好的店鋪，給消費者一個好的體驗。但是，一來依賴店長能力對公司有風險的，二來不同店鋪之間差異過大， MUJIGRAM 正是用來解決這個問題——找到工作的訣竅，然后把它規(guī)范化，用它來審視，指導工作，再從工作中獲得經(jīng)驗，對它進行不斷迭代。

這是一條漫長的道路，無印良品費心費力走了很多年，還在繼續(xù)走。主導這一切的是無印良品前社長松井忠三，在他看來，能夠簡單執(zhí)行的決策確實很有吸引力，并且能迅速結局“眼前的問題”，但是，如果只看問題表象，問題還會一再出現(xiàn)。多數(shù)情況下，只有困難的選項中才隱藏著解決問題的本質。

因此，就算前路艱辛，也要選擇一條結果正確的道路。

重新審視

松井忠三在《解密無印良品》中提到，他督促員工對日常行為持有疑問的態(tài)度，一家公司的常識是其它公司的異端。

面對習以為常的工作，也要持有“審視”的態(tài)度——工作的目的是什么，有沒有更高效的路徑等等，不斷優(yōu)化、迭代。

獨立戰(zhàn)略營銷顧問小馬宋在公號里提到，可能 90% 的市場活動都是無用功，有時候我們一定想出點事情做，僅僅是為了證明這個職位或部門的存在必要性，對公司可能沒有任何影響，甚至有負面影響。

與其不斷給員工打雞血，希望他們努力工作，不如重新審視工作內容的必要性和有效性。這是一家公司至上而下的思維方式。

當無印良品本部制定了“ 18：30 以后不加班”的決策后，員工的行為開始發(fā)生變化——他們停下來思考該優(yōu)先完成什么工作，又該省去什么工作，以提高工作效率。

建立機制

機制，是一家企業(yè)運作的底層系統(tǒng)。

在無印良品，機制體現(xiàn)在指南上，指南的目的之一在于讓所有人都能完美繼承工作內容。

好比我們進行百米跑，如何快速提高成績？一種方式是不斷進行百米跑步，但進步很快就會遇到瓶頸。另一種方式是，把百米跑進行分解，再訓練。比如分為腿部肌肉訓練，軀干肌肉訓練等，強化每個小練習。

圖書推薦

《解密無印良品》豆瓣評分 7.5 。

作者是無印良品前社長松井忠三。 2001 年無印良品出現(xiàn) 38 億日元赤字，他正是在這個低谷期進入無印良品，他采取的措施不是直接撤銷不賺錢的部門，也不是出售資產，而是——深究赤字出現(xiàn)的根源性問題是什么？

他得出結論——機制，創(chuàng)造讓“努力制造成果的機制”、“傳承經(jīng)驗和靈感的機制”和“徹底消除浪費的機制”。

我猜你一定好奇——無印良品 2000 多頁的指南都寫了什么內容？這本書中的案例小部分有引用到這些內容。比起這個，更值得關注的是無印良品運作的體系邏輯是什么？兩本指南是在這個邏輯運作下的呈現(xiàn)結果，這個結果，是適合和屬于無印良品的，并不匹配你的企業(yè)。

——學習思維方式，但不要照抄表現(xiàn)結果。

機制的建立，不是一蹴而成的，它是一個相對漫長又非一勞永逸的事，無印良品平均每月進行一次指南的迭代。

拿櫥窗的展示來說，如何教會一個新員工擺放技巧？簡單的方式可能是，直接找一個老員工帶他，告訴他該怎么工作，這是純粹的“經(jīng)驗式傳授”。進階一點可能是，定期舉行新員工的技能培訓等等。而無印良品的做法是，把一切工作經(jīng)驗“具象化”，“指南化”，讓新人看到指南就能理解。

短期來看，這種方式投入高，周期長，見效慢。而從長期利益看，機制讓企業(yè)的根基穩(wěn)固。這也是為什么松井忠三選擇了這一條走得更艱辛，但結果正確的道路。