01 發(fā)現(xiàn)機會：發(fā)散與收斂

拿破侖說，機會對于普通人來講，是像天書一樣的東西。
做決定的過程就是發(fā)散與收斂，一個決定做得好不好，其實就是發(fā)散和收斂這兩步做的質(zhì)量高不高。
第一步，發(fā)散，就是說你有沒有容納更多的情景和信息在里面。
第二步，收斂，我要看從這些信息收斂出這樣的結(jié)論，我們是用了什么樣的邏輯，收斂出這樣的結(jié)論。

人是會邏輯自洽越想越對的，不要高估自己的主觀判斷，反而要警惕自己的直覺。用《原則》作者的話說：“做一個無比現(xiàn)實的人”。

如何用發(fā)散和收斂找機會？
1.發(fā)散：窮舉，要定義討論的范疇和顆粒度，盡可能多地列舉；
2.收斂：按線索把顆粒串起來；
3.收斂：機會paper，回答三個問題：痛點、本質(zhì)和解決方案；
4.收斂：客觀校驗，讓真實的用戶直接反饋。

02 抓住機會：從0到1的破局點

大量的創(chuàng)業(yè)者，對概念、場景、機會、服務圖景、破局點，這幾個概念不清晰。有一個大框架，就跳進去，花很多時間，讓自己遭受挫折。

比如，一個特別有愛心的女孩跟我說，我要做一個App，解決老年人孤獨的問題。

你說你要解決孤獨問題，就和要解決饑餓問題一樣，它只是一個概念。你需要把它放在一個非常具體的場景和人群處境中，否則你根本不知道該解決什么問題。你沒辦法抓住用戶要什么，也不知道你的對手是誰。
比如，我是個女生，我餓了，但是我要減肥。這個場景是不是很清晰？處境也很明確？大量的產(chǎn)品和服務都在解決它。
我解決我餓了的感覺，一定是吃嗎？那也許是我應該打開減肥社區(qū)去看勵志貼，咬著牙就是不吃。當然也有代餐、減脂快餐、減肥食譜……都是在服務這個場景和處境的方案。
那你怎么選？你怎么做？你用什么邏輯去進行選擇呢？
你可以選我認為規(guī)模最大的，或者是和我的個人資源最匹配的，或者是我認為它有杠桿，可以撬動一個版塊的。
這樣你才能找到你的服務圖景，也就是你要去的第一個里程碑，你的1具體是什么樣子。
接著從你的1開始收斂，從哪個點開始，才能突破你現(xiàn)在的0，找到你的破局點。從這個點開始，你的業(yè)務，你的整個組織，你的整個服務能力，向著1生長，從0到1。

破局點有三個特點：
1.廣譜，盡可能多的人需要；
2.高頻，高頻業(yè)務能帶動低頻業(yè)務；
3.體驗可控，初始團隊就能把控用戶體驗。

03 大機會：知識結(jié)構(gòu)與精神結(jié)構(gòu)

故事的主人公，是格上財富的創(chuàng)始人安立欣。
2002年的安立欣，是個研究生畢業(yè)沒幾年的年輕人。他的專業(yè)是宏觀經(jīng)濟，他說我多年的所學讓我知道，經(jīng)濟體的發(fā)展，都有幾個大階段：第一個階段是生活消費，第二個階段是房地產(chǎn)，第三個階段是證券化。
他判斷，2002年，中國應該到了房地產(chǎn)的階段。歷史上，所有的房地產(chǎn)周期都創(chuàng)造了財富神話，所以他要去房地產(chǎn)領域找機會，才算沒辜負自己的所學。
但是對于一個剛畢業(yè)沒幾年，也沒什么特殊背景的北漂，他有什么能夠進入房地產(chǎn)的機會呢？他的選擇依然是依賴自己的學習和研究能力。
他先找一份不那么忙的工作，為的是讓自己有時間做調(diào)研。他用了一年找資料看數(shù)據(jù)，終于找到了一個機會。
起因是他看到了一組數(shù)據(jù)，2002年上海二手房交易近100萬套，而北京同一年二手房交易18萬套。直覺告訴他數(shù)據(jù)不應該這樣，因為兩個城市的城市規(guī)模、商業(yè)水平、消費能力都非常接近，二手房交易數(shù)量不應該有這么大的區(qū)別。于是他就進一步去研究。
他發(fā)現(xiàn)，2002年在上海二手房從成交到拿到房產(chǎn)證，流程時長不到1個月，而北京的流程則超過3個月，因為需要房產(chǎn)證作抵押才能貸款。所以上海貸款買二手房很方便，而北京很難。就因為這一點，出現(xiàn)了兩個城市成交量的巨大差別。
于是2003年，安立欣創(chuàng)辦了一個融資擔保公司，就是為北京買二手房的人提供過橋擔保。
安立欣說，一開始他覺得這件事可以賺4年錢，沒想到一直到2014年北京二手房的過戶流程才發(fā)生變化。這件事他干了10年，他為近1萬名用戶提供了擔保。他說：這就是我的第一桶金。

靠什么能看到大機會？你的知識結(jié)構(gòu)，你的認知維度。怎么用你的知識呢？其實不難，就是對照。
大機會要靠天眼，你的知識結(jié)構(gòu)就是你的天眼。所以咱們要終身學習。

劃重點：
1.年齡是財富，挫折也是財富。
2.靠什么能看到大機會？用對照的方式，靠你的知識結(jié)構(gòu)，你的認知維度去發(fā)現(xiàn)。難就難在，你的知識框架對不對，你的認知維度夠不夠高。

04 爆品機會：爆品公式與品牌護城河

爆品機會 ＝ 技術／供應鏈創(chuàng)新 × 爆發(fā)品類 × 新流量

新流量：2015年的新媒體，2016年的微商，2017年的O2O，2018年的拼多多，2019年的渠道下沉和直播帶貨……

爆發(fā)品類：智能手機、口紅、面膜、奶茶……爆發(fā)品類的背后，或者是技術進步，讓原來不相關的產(chǎn)品可以融合；或者是消費升級，中國女性開始寵愛自己；或者是人口換代，年輕人要選擇代表自己主張的東西……總之是某一處天花板又一次被打破，新的空間展開，誕生了新品類。

技術／供應鏈創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)的基礎，是爆品機會的第一個要素。因為爆品的背后，一定是供應鏈的能力成熟。技術領先、性價比、規(guī)模供貨的前提，都是供應鏈成熟，對企業(yè)來說供應鏈能力，決定了成本結(jié)構(gòu)、交付能力，是結(jié)構(gòu)性的競爭優(yōu)勢。

怎么衡量誰是商標，誰是品牌？作者覺得有三條可以衡量。
第一， 用戶接受它的品牌溢價，接受它賣得貴。
第二， 有更強的對商場的博弈能力，商場愿意為了引入它給折扣。
第三， 很多人愿意舉著它自拍。

從這三條來衡量，茅臺是品牌，江小白還不是。星巴克是品牌，喜茶已經(jīng)成了品牌，瑞幸還不是。

05 跨越周期：你的基因，你的機會

經(jīng)典案例：美國的奈飛公司，就是出品了《紙牌屋》的Netflix。
奈飛公司由哈斯廷斯在1997年創(chuàng)辦，業(yè)務是通過網(wǎng)絡租DVD。人的天性是厭惡損失的。如果你曾經(jīng)讓誰因為你的原則而遭受損失，你會覺得你沒有錯，但對方會很不爽，這一點其實一定要記住。影片租賃公司可以說自己沒有錯，沒有及時歸還是用戶的錯，但這就給了對手機會。
基于這個點，哈斯廷斯創(chuàng)辦了Netflix。它的模式是用戶按月付費，19.95美元一個月。他的破局點在于把傳統(tǒng)模式的“一個片一天多少錢 ，忘了及時還就會罰款”，改為按月付費模式，一個月內(nèi)還就可以，多看幾個片就賺了。損失的可能性變小，還有占便宜的機會，用戶心態(tài)完全變了。

隨著科技發(fā)展，租DVD的人越來越少，奈飛的增長一定會遇到瓶頸。所以它需要找到，能持續(xù)增長的第二曲線。2007年開始，奈飛啟動了它的第二曲線，在線視頻業(yè)務，就好像中國的優(yōu)酷、愛奇藝會員。2012年奈飛又開啟了它的第三次跨越，自制內(nèi)容。

我們都知道自制內(nèi)容投入大、風險高，而且奈飛從來沒干過，為什么它要放手一搏作這個決定？ 因為有一個新障礙擺在了它面前。奈飛向影視公司Starz，花3000萬美元，購買了2500個影片的授權，授權時間是4年。2012年協(xié)議到期，Starz要求續(xù)簽費3億美金，漲價了10倍。 2500個影片對奈飛來說意味著什么？直到2016年奈飛也一共只有4300部影片。2500個電影，幾乎是奈飛的大半家當。 核心資產(chǎn)懸命于他人之手，就是這種感覺。這就是奈飛的至暗時刻，腹背受敵。它剛剝離了DVD租賃，就靠著這些片源賺錢，而最大的供應商就選這個時刻捅它刀子。商場就是這樣。

哈斯廷斯還是挺了不起的，他的選擇就是不給這3億，讓這2500部電影下線。
而他投了一億美金，拍了一個奈飛獨家的自制劇，就是奈飛的影視開山之作《紙牌屋》。這才真正形成了奈飛的核心資產(chǎn)與競爭力。以前是買奈飛會員看海量內(nèi)容，現(xiàn)在是買奈飛會員看獨家內(nèi)容。

奈飛經(jīng)歷了三次增長曲線，它的核心增強回路也從來沒有變過，一直是好內(nèi)容，更多會員，更多收入，更多內(nèi)容投資，更多的好內(nèi)容，更多的會員。

其實我們看到的企業(yè)，都是因為市場需求、自身基因和限制性條件，這三個因素一起作用，而成為今天的樣子。
所以，每一個限制性條件發(fā)生變化時，都會產(chǎn)生新的市場空白。對行業(yè)來說，這就是風口，對過去的頭部企業(yè)來說，這就是挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)，用完全不同的策略、產(chǎn)品、業(yè)務，在新條件下去持續(xù)滿足用戶需求。