創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)有增加值的產(chǎn)出
受電子科大工作期間接觸基礎(chǔ)創(chuàng)新理論的影響，思維定勢(shì)里面對(duì)創(chuàng)新一直有兩個(gè)片面理解：一是把創(chuàng)新簡(jiǎn)單區(qū)分為微創(chuàng)新和顛覆型創(chuàng)新；二是把理論創(chuàng)新與新技術(shù)發(fā)明放在更高的權(quán)重上。
在我做創(chuàng)意經(jīng)理的過程中，有一次和研發(fā)的head討論創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)的問題。我問她能否獎(jiǎng)勵(lì)一些優(yōu)秀的創(chuàng)意，她給我的回答是，我們每個(gè)人每一天的工作都是在創(chuàng)新，每一天的工作都是值得獎(jiǎng)勵(lì)的。
和業(yè)內(nèi)的一個(gè)專家討論創(chuàng)新的問題，他的觀點(diǎn)是：一切不以客戶價(jià)值和業(yè)務(wù)為中心的創(chuàng)新都是耍流氓。
NOKIA創(chuàng)新會(huì)對(duì)創(chuàng)意的評(píng)審主要通過以下三個(gè)維度：Impact（影響或者是客戶價(jià)值），F(xiàn)easibility（可行性）和Novelty(新穎性)。每一個(gè)維度都評(píng)價(jià)范圍是1-5，一個(gè)創(chuàng)意獲得評(píng)價(jià)是三個(gè)維度的和，即3-15，以此來決定該創(chuàng)意是接受還是拒絕。
我還參與了公司1哥組織的NGM項(xiàng)目。該項(xiàng)目圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品在性能和擴(kuò)展性方面的痛點(diǎn)，以演進(jìn)的方法，探索深刻的技術(shù)洞察，為客戶尋求下一代解決方案。
另外，通過和Research部門的交流，我有一個(gè)深刻的認(rèn)知：Research部門對(duì)研發(fā)一線的痛點(diǎn)非常敏感，并以海納百川的方式吸收來自各個(gè)方面的信息。
這些經(jīng)歷讓我接觸到各種不同的創(chuàng)新組織和創(chuàng)意管理理念，受益匪淺。
人，組織，流程對(duì)創(chuàng)新的影響
每個(gè)人都具有不同的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，情感，為什么我們要組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作？
因?yàn)橛?b>分工紅利。
阿里士多德曾經(jīng)說過：“The whole is greater than the sum of its parts”。那么多出來的部分就是分工紅利。
分工紅利的產(chǎn)生是有代價(jià)的。這個(gè)代價(jià)就是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員需要讓渡自己的自由來形成這個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此分工紅利就和自由讓渡存在一個(gè)函數(shù)關(guān)系。
當(dāng)自由讓渡處于一個(gè)合適的水平上，團(tuán)隊(duì)才能獲得最大的分工紅利。
但是，團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)組織，是有邊界的。
彼得.德魯克在《卓有成效的管理者》中深刻的指出了這一點(diǎn)：
一個(gè)組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。
也就是說：一個(gè)組織的產(chǎn)出只能在組織外徹底完成。
這也深刻的說明了組織之間存在“乒乓”沖突和各種撕逼的根本原因。每個(gè)組織都在關(guān)注自己的KPI，卻忘記了每個(gè)組織存在的意義都是給其他組織提供價(jià)值。
另外，據(jù)我觀察，組織細(xì)分架構(gòu)對(duì)創(chuàng)新的影響還體現(xiàn)在一下幾點(diǎn)：
1，開發(fā)人員視野不夠，大量的創(chuàng)意都是工具型的點(diǎn)子。這些點(diǎn)子主要用以提高內(nèi)部效率，沒有以業(yè)務(wù)和客戶價(jià)值為中心，生命周期短，也沒有長(zhǎng)期投資需要。
2，團(tuán)隊(duì)的邊界也就決定利益的邊界，從而限制了技術(shù)人員創(chuàng)新的邊界，進(jìn)而影響創(chuàng)新者的積極性。我參與的X項(xiàng)目的失敗就深刻的說明這一點(diǎn)。如何在創(chuàng)新中選擇合作，如何放棄立場(chǎng)選擇利益，如何不斷的，反復(fù)的去說服老板，這個(gè)里面有很多的教訓(xùn)。
3，團(tuán)隊(duì)之間重復(fù)造輪子。作為創(chuàng)意經(jīng)理，我在上半年的一個(gè)重要工作就是梳理這些重復(fù)的輪子，尋找整合的機(jī)會(huì)。最后我們召集了六個(gè)workshop，對(duì)相似的創(chuàng)意進(jìn)行討論，促進(jìn)了一些重復(fù)輪子的合并。
4，創(chuàng)新淪為夜壺。當(dāng)老板談未來和發(fā)展方向時(shí)，下面團(tuán)隊(duì)馬上就提供了很多創(chuàng)新方案；當(dāng)說到創(chuàng)新方案的落地時(shí)，下面團(tuán)隊(duì)馬上就都說自己很忙，沒有時(shí)間創(chuàng)新?！癉o not ask persmission to do,as forgiving as doing wrong.” ——每次想到大老板留下的這句話，心里不免戚戚然。
正是由于人員和組織存在很多問題，才有了流程。
流程規(guī)定了公司內(nèi)部各個(gè)細(xì)分的組織按照一定的規(guī)則做事。流程也往往定義了通向客戶的價(jià)值流（value stream），并有一個(gè)value stream leader保證這個(gè)價(jià)值流上各個(gè)組織以客戶的利益為目標(biāo)。
創(chuàng)新不僅不能擺脫組織的限制，更不能脫離制度和流程的約束。創(chuàng)新者的窘境就在于帶著枷鎖跳舞。
創(chuàng)新方法論
我一直比較推崇谷歌的混合研發(fā)模式。
什么是谷歌混合研發(fā)模式？
為了應(yīng)對(duì)計(jì)算機(jī)科學(xué)越來越復(fù)雜的發(fā)展趨勢(shì)，Google創(chuàng)造了獨(dú)一無二的的研發(fā)模式——研究與工程的結(jié)合?；谶@樣的模式，Google通過改進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)和促進(jìn)科學(xué)知識(shí)廣泛發(fā)展使其發(fā)明成果影響世界。谷歌混合研發(fā)模式包括以下特點(diǎn)：
模糊研究和工程的界限，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)靈活的平衡兩者。
需求變化時(shí)，人員和項(xiàng)目也會(huì)保持高度流動(dòng)性，使研究與工程不脫節(jié)。獲得的益處是收集反饋、培養(yǎng)新人、提供協(xié)作和孕育進(jìn)一步的工作。
將長(zhǎng)期研究分解為多個(gè)短期、可測(cè)量的部分。
有時(shí)仍然會(huì)從事長(zhǎng)期研究，比如Google Translate（海量語料）、Chrome（各種復(fù)雜安全特性）和Google Health。
裝逼的說就是構(gòu)建研究和開發(fā)的閉環(huán)/連續(xù)統(tǒng)。
在研究和開發(fā)的連續(xù)統(tǒng)中，R太過超前，D沒有未來洞察。我是現(xiàn)實(shí)的理想主義者，我推薦既有R又有D的模式。
谷歌的混合研發(fā)模式中有一個(gè)落地的pratice是閱讀論文。閱讀論文是技術(shù)人員培養(yǎng)理論，概念，抽象能力的重要方法。以前在微博上看到關(guān)于閱讀論文的討論，牛人的學(xué)習(xí)能力可見一斑。
其次，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。
在《重新定義團(tuán)隊(duì)》中，專門一章討論打造學(xué)習(xí)型組織。
書中提到：人類生而為學(xué)。
谷歌的工作法則：
1，進(jìn)行刻意練習(xí)：一萬小時(shí)，小任務(wù)，及時(shí)反饋、修正和實(shí)驗(yàn)。
2，從內(nèi)部選出培訓(xùn)授課人員：最優(yōu)秀的老師已經(jīng)為你工作，請(qǐng)他們做老師！學(xué)習(xí)型組織發(fā)端于一種認(rèn)識(shí)，即我們所有人都渴望成長(zhǎng)，也都希望幫助他人成長(zhǎng)。然而在很多組織中卻是員工受教，專業(yè)人士負(fù)責(zé)教學(xué)。為什么不讓員工同時(shí)做兩件事情？
3，只對(duì)能夠改變行為的課程做投入。
我認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的應(yīng)該具備以下兩個(gè)基本特征：具備可以構(gòu)成研究和開發(fā)閉環(huán)的互補(bǔ)人才結(jié)構(gòu)；有分享的氛圍。
最后，組織管理要服務(wù)于創(chuàng)新。
組織管理如何服務(wù)創(chuàng)新？首先要引爆認(rèn)知型沖突。參考《架構(gòu)即未來》一書。
加號(hào)表示增強(qiáng)，減號(hào)表示削弱。
認(rèn)知型沖突也就是常說的“頭腦風(fēng)暴”或者“思想碰撞”，是良性的。其特點(diǎn)是：三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮；雙方圍繞事情該怎么做發(fā)生的沖突；能最大限度的擴(kuò)大決策的選項(xiàng)；使不同背景、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有融合疊加的機(jī)會(huì)。
感性型沖突是惡性的，其特點(diǎn)是：人與人是狼；雙方圍繞事情該有誰做發(fā)生的沖突；能最大限度地破壞研發(fā)體系和架構(gòu)；無法共享資源、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)。
由此可見，團(tuán)隊(duì)的leader需要不斷的去激發(fā)認(rèn)知型沖突，果斷的消滅情感型沖突。同時(shí)也要不斷的激勵(lì)，合理的授權(quán)，重視各種關(guān)系，創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境。
書中還提到“擴(kuò)展性問題始于組織和人員，然后擴(kuò)散到流程和技術(shù)”。這就要求制定合理的流程，人員、組織、流程的良性循環(huán)才能促進(jìn)創(chuàng)新。
組織管理的一個(gè)重要方法就是測(cè)量（measure），但是對(duì)創(chuàng)新孵化要慎用。測(cè)量KPI的制定更要小心，因此你測(cè)量什么，就會(huì)得到什么。
創(chuàng)新的沉思
最后，修改武侯祠的對(duì)聯(lián)，總結(jié)創(chuàng)新的沉思：知客戶則痛點(diǎn)自消，從古研發(fā)非賣弄；無價(jià)值即新舊皆誤，后來創(chuàng)新要深思。
