錢皮和哈默提出了企業(yè)再造的概念。它包括了全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)方式、客戶服務(wù)，時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)和精益生產(chǎn)等思想。它有力地附和了泰勒的科學(xué)管理理論，以及其對(duì)流程和效率的重視。事實(shí)證明，把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)比倡導(dǎo)者想象中要困難許多，基本上都成了受潮的爆竹——點(diǎn)燃之后炸不響。其中主要包括三個(gè)障礙: 一是所謂的白紙建構(gòu)流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來行為方式的文化演進(jìn)。二是企業(yè)重組顯得缺乏人性。企業(yè)再造成了裁員和縮小規(guī)模的代名詞。三是公司最不樂意搞革命。

彼得斯通過《管理的解放》推崇新型組織結(jié)構(gòu)典范。CNN,ABB,Body Shop等公司都是依靠能夠隨時(shí)變化、適應(yīng)當(dāng)前需求的高度靈活性結(jié)構(gòu)而蓬勃發(fā)展起來的。自由流動(dòng)、無法解釋、沒有組織結(jié)構(gòu)圖、既簡(jiǎn)單又復(fù)雜,這是未來企業(yè)“似是而非”的結(jié)構(gòu)。

他認(rèn)為，新的組織制度把專業(yè)知識(shí)放回原位，放回靠近行動(dòng)的地方。在一個(gè)快節(jié)奏的潮流世界，人人都應(yīng)該是專家。

漢迪預(yù)言某種組織形式會(huì)成為日后的主流。第一種是“三葉草組織”(the shamrock organization)。即“以關(guān)鍵管理人員和員工為核心，輔以外部承包商或兼職人員幫忙的組織形式?！?/p>

第二種是聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)。它是組織的中心，但不可以稱之為組織的高層或總部。

第三種是3I組織。信息(Information),智能(Intelligence)和思想(Idea)。

漢迪解釋說，明智的組織早已知道，不能隨便把手下聰明的員工定位成工人或者管理者，而是要定位成個(gè)體、專家、專業(yè)人員、管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者(類似經(jīng)理或者工人這種詞應(yīng)該淘汰)。組織和所有的人員還需要著迷于追求新知，以便跟上變化的步伐。

巴涅維克和韋爾奇都是繼而不舍的強(qiáng)勢(shì)溝通者，保持著疾風(fēng)驟雨的變革步伐，他們總是改變、改變、不停地改變。

ABB似乎完全不存在毫無意義的內(nèi)訌，而建設(shè)性辯論則受到歡迎。

出于謹(jǐn)慎的考慮。講究常識(shí)的敏銳管理決策貫穿始終，推動(dòng)企業(yè)朝著更輝煌的未來前進(jìn)。明確、清晰和溝通是關(guān)鍵。這是巴涅維克的天賦，也是他對(duì)ABB公司的慷慨饋贈(zèng)。他擁有罕見的可靠判斷力。他不斷溝通，絕對(duì)清晰地傳達(dá)自己的決策。

通用電氣的CEO博爾奇說，“我想，獨(dú)特的地方要?dú)w結(jié)于環(huán)境氛圍: 彼此尊重、在工作中盡量尋找樂趣?！?/p>

韋爾奇的統(tǒng)治。第一階段:毀滅大帝。殘酷革新，使通用電氣變得更精簡(jiǎn)，更健康了。自滿情緒一掃而空。第二階段:授權(quán)大帝。群策群力。第三階段: 六西格瑪。質(zhì)量責(zé)任。這三個(gè)發(fā)展階段——破壞、創(chuàng)造和追求質(zhì)量，重塑了通用電氣公司。

通用電氣公司的成功，是因?yàn)樗堰@三點(diǎn)合而為一: 靠常識(shí)而非分析驅(qū)動(dòng)專業(yè)管理; 克羅頓維爾孕育了強(qiáng)有力的企業(yè)文化;精力充沛、遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。

戴爾的直銷模式。

德魯克《不連續(xù)的時(shí)代》提出了智力資本和知識(shí)工人的概念。