作者：樊華
（深圳市弘流創(chuàng)業(yè)投資有限公司創(chuàng)始人、突破瓶頸加速器創(chuàng)始人）
做價值投資就是要尋找用戶至上、長期主義的偉大公司——只有這樣的公司才能為投資者帶來長期持續(xù)的復利，而亞馬遜就是我眼中長期主義的樣本。
1994年7月成立的亞馬遜，在1997年上市時每股股價僅18美元；2021年11月，亞馬遜股價已高達3500多美元，市值1.7萬多億美元。20余年時間，亞馬遜在飛速發(fā)展的同時，給也投資者們帶來了巨大的回報。
回首亞馬遜過往二十余年的發(fā)展史，我只想大呼一句：
亞馬遜是長期主義YYDS（永遠的神）！
盡管因為時代浪潮與企業(yè)家個人特質，亞馬遜無法簡單復制，但亞馬遜用一個活生生的例子告訴了我們，一個優(yōu)秀的長期主義的標的是長什么樣子的，在我看來，今天的亞馬遜之所以能成為長期主義的標桿與以下眾多因素都是分不開的：
一、時代的大機會。亞馬遜的成功與時代背景是緊密結合的，沒有互聯(lián)網的高速發(fā)展，就沒有亞馬遜生存的土壤。
二、偉大的企業(yè)家。沒有貝索斯這個長期主義大師，也沒有今天的亞馬遜。
三、簡潔有力的企業(yè)文化。早在1999年的致股東信中貝索斯就描述了亞馬遜的前進的六個目標：第一，追求客戶數(shù)量的增長，同時強化客戶關系；第二，繼續(xù)快速擴張亞馬遜的產品和服務；第三，在公司內部各個領域追求卓越運營；第四，進行國際化擴張；第五、擴大合作伙伴項目。第六、也是最重要的，在每個亞馬遜所介入的業(yè)務領域，都要驅動盈利能力的增長。
20年后，我們再回首，會發(fā)現(xiàn)當年的這些目標與企業(yè)發(fā)展的大邏輯高度一致，這也是亞馬遜能貫徹“長期主義”的關鍵所在。
四、自我增長的飛輪體系。在六大目標提出之后，亞馬遜又總結出了“飛輪體系”來帶動公司自我強化的良性循環(huán)——更低的價格吸引更多的客戶、更多的客戶帶來更多的銷量，更多的銷量帶來更大的規(guī)模，更大的規(guī)模能提高物流和運營網站的成本收益，這一效率提升又可以讓亞馬遜獲得更多低價產品，從而能持續(xù)不斷地創(chuàng)造客戶價值。
五、擁抱科技。亞馬遜從來沒有停止過對新科技的投入，像一鍵下單、自動閱讀、Kindle（電子書）、AWS（亞馬遜云）等等，它不斷地用技術手段來服務企業(yè)整個模式的閉環(huán)，讓客戶對他越來越依賴。
六、卓越的資本配置能力。貝索斯是一個資本配置的大師，亞馬遜成立三年就上市，上市后不斷發(fā)行可轉債，并在到期之前就贖回，寧愿借錢還債也不給債主轉股的機會。而對于看中的企業(yè)，則是用錢或者股權來進行收購，可以說貝索斯是一個收購“狂人”。通過收購，亞馬遜打造了一個龐大的帝國，將有用的技術不斷地收入囊下，再通過整合統(tǒng)一輸出給客戶。
七、長期與短期的結合。亞馬遜不止有長期主義“持久戰(zhàn)”，還有短期的“殲滅戰(zhàn)”，長期主義和短期主義結合達成平衡，才使得亞馬遜不會倒在“黎明前的黑暗”之下。貝索斯是個理想家而不是空想家，當他發(fā)現(xiàn)市場的機會后，就從做一個賣書的網站開始，一點點地獲得現(xiàn)金流、客戶，并持續(xù)地將獲得的利潤和融資再投入再發(fā)展。這就形成了一個連續(xù)的、無限的、循環(huán)的杠桿——第一輪賺了一百塊，又將賺的一百塊和借來的一百塊一起投進去，第二輪就能賺四百，然后再借再投再賺——這種持續(xù)的循環(huán)的投資，形成了一個巨大的雪球效應，規(guī)模也就越來越大。
八、國際化。亞馬遜一開始就是一個國際化的企業(yè)，他成立的第四年就進入英國、德國等市場并開始全球布局，這是很多企業(yè)做不到的。
九、使用頂尖人才。亞馬遜是人才收割機，他使用人才標準非高，還在車庫創(chuàng)業(yè)時，貝索斯就只招最優(yōu)秀的人，這一標準從未降低。后來為了建立高效的物流體系，亞馬遜挖了一批沃爾瑪?shù)奈锪髦行牡母吖?，借用他們的資歷和能力，亞馬遜的物流體系一開始就“站在巨人的肩膀上”。
招募優(yōu)秀的人才，整合業(yè)界最佳實踐，這一點，每一個企業(yè)都可以借鑒。
十、永不止息的擴張。在創(chuàng)業(yè)之初，貝索斯就思考清楚了亞馬遜的發(fā)展方向，就是要將品類到擴到無界，而他的起點是與人們關聯(lián)最多的“書”來始，然后逐步逐步地擴充品類?，F(xiàn)在亞馬遜網站上已涵蓋了百萬種商品，包括汽車、房產等等。從地球上最大的書店發(fā)展成地球上最大的商店，貝索斯最初的想法——“the everything store”（萬物商店）已成現(xiàn)實。
十一、無比的樂觀主義。2000年，互聯(lián)網泡沫開始破裂，因為環(huán)境的影響，亞馬遜被金融機構普遍不看好，股價由112.375美元跌破30美元。
在股價下跌的時候，貝索斯告訴所有人不要理會與日俱增的悲觀情緒，他用本杰明·格雷厄姆的話來指引公司同仁：“短期看，股票市場是投票機；長期看，它是個稱重機——體現(xiàn)公司的真正價值”。
其實華爾街對亞馬遜估值時高時低情有可原，在當時亞馬遜前景并不明朗，彼時沃爾瑪開始布局線上，eBay來勢洶洶，相對而言，亞馬遜的優(yōu)勢并不突出，在外界的質疑下，企業(yè)家的樂觀自信就顯得尤為重要。而貝索斯對亞馬遜就是有無比自信的，他覺得他一定會贏得這場戰(zhàn)爭。
正因為對公司的發(fā)展有著極其樂觀的態(tài)度，所以貝索斯才能不被外界環(huán)境所以影響，堅定前行。甚至當股價低靡時，企業(yè)被市場嚴重低估時，貝索斯還會主動回購股票。
十二、揮刀自宮，構筑多重優(yōu)勢。對客戶體驗無止盡的追求是亞馬遜制勝的最大法寶，通過“吸引”——“粘性”——“離不開”三個層次的演變，它與客戶之間的關系越來越深。亞馬遜所做的一切，都是為了實現(xiàn)更高的客戶價值，從一星期達到三天達，亞馬遜不斷地加碼，對客戶越來越好，并引領了行業(yè)的標準。
2005年，亞馬遜推出79?美元一年?的Prime 服務，為會員提供“無低消、無限額的免運費?2?日送達”服務——這是一個基于“信念的行動”，因為在當時單獨的財務分析都證明兩天免費送貨實在是個瘋狂的舉動。但貝索斯認為“你必須用心和直覺，要承擔風險，所有好的決定都是這么做出來的?！?/p>
后來，亞馬遜持續(xù)為Prime 服務加碼，包括增加視頻服務、電子書借閱服務等等——為了提供這些服務，亞馬遜支付了數(shù)億美元的版權費用。
不僅對網站客戶好，亞馬遜對第三方賣家也一樣好。對第三方賣家，亞馬遜將自己的模塊開放，“賦能”第三方賣家讓其迅速發(fā)展。
貝索斯把企業(yè)規(guī)模與效率提升獲得的股東權益提升不斷讓渡給客戶和第三方賣家，并且年復一年地降成本，成本幾何級下降，從而主動牽引了各方朝著貝索斯設計的局勢往下演變，最終形成了無與倫比持續(xù)上升的更多樣、更低價的產品競爭優(yōu)勢和與日俱增的企業(yè)護城河。
凡是亞馬遜有的，不論客戶、技術、物流，盡皆在自用之余，獨立分拆出來開放出來給第三方使用，永遠用市場的競爭來持續(xù)加壓各個模塊的壓力，從而保證模塊先進性，進而保證系統(tǒng)的先進性，達到反熵增、反僵化、反官僚主義、反大公司病的效果，從而達成又大又靈活，使得創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)點亞馬遜一樣有，從而無限拖延亞馬遜死亡與被小公司顛覆的可能性。
而持續(xù)揮刀“自宮”的貝索斯，也以自己的痛換來了客戶的笑。
