本書講了什么

這本書是"情商之父"積淀數(shù)十年的全新研究成果，是《情商》一書的升華與延伸。相信這本書能給職場中的你、家庭中的你、社會中的你提供新的情商指導。

作者什么來頭

丹尼爾·戈爾曼，哈佛大學心理學博士，現(xiàn)為美國科學促進會研究員，曾四度獲頒美國心理協(xié)會zui高榮譽獎項，并榮獲美國心理學會終身成就獎。其經(jīng)典著作《情商》，暢銷逾1000萬冊，高踞《紐約時報》暢銷書排行榜18個月。

?

第一部分 情商的力量

第1章 驚人的發(fā)展

與智商或技能不同的是，情商是一種鑒別性的競爭力，最能反映誰在一群很聰明的人當中最有號令群雄的本領。領導者職位越高，其智商和技能的重要性就越低。（對于較低端工作，智商和專業(yè)技能相對更重要。）在最高層面，關于領導力的諸多競爭力模型通常包含 80%~100%以情商為基礎的能力。

每種情商模式的大部分要素可劃分為自我意識、自我管理、社會意識以及人際關系管理四大類型。在這些核心能力的基礎上，還要通過學習才能獲得事業(yè)競爭力，它們是判別優(yōu)秀領導者的標準。情商決定了我們學習自我管理等基礎要素的潛能，而情緒競爭力反映的是我們把情商轉化為職業(yè)能力的潛能。比如要提高客戶服務和團隊合作的情緒競爭力，就要具備情商的基礎能力，如社會意識和人際關系管理。但情緒競爭力是一種后天習得的能力，一個人僅僅擁有社會意識或人際關系管理的技能，并不代表掌握了妥善處理客戶關系或解決沖突所需要的額外知識，只能說明這個人具備了掌控情緒競爭力的潛能。

因此，情商的基礎能力對于某種特定的競爭力或工作技能是必要但不充分的條件。用認知能力舉例，一個學生盡管擁有非常出色的空間能力，但他可能從來沒有學過幾何，更沒法成為建筑師。

第2章 用心管理

很多經(jīng)理人的反饋方法很糟糕。正如夫婦的情緒健康取決于他們表達不滿的技巧，公司員工的工作效率、滿意度以及產(chǎn)出也取決于上司向他們指出問題的方式。比如批評表現(xiàn)為人身攻擊而不是恰當?shù)谋г?，或者單純從個人喜好出發(fā)進行指責，充滿厭惡、挖苦和輕蔑。這些行為會導致員工采取守勢，并推諉責任，最后由于感覺受到不公正對待，進一步演變成消極作對或心懷怨恨的被動抵抗。從情緒智力的角度看，惡意批評顯示了批判者的無知，他們不知道這種批評會觸發(fā)被批評者的負面情緒，也不知道負面情緒會影響被批評者工作的動機、能量以及信心。/*批評方式見《非暴力溝通》*/

有技巧的批評關注的是個人的行為以及日后改善的可能性，而不是把工作質量差歸結為人格方面的原因。批評某人愚蠢或無能，這種人格攻擊并沒有批評到點子上。你一下子把他置于防守的地位，他再也聽不進你讓他改進的意見。激發(fā)樂觀主義的基本信念是：挫折或失敗是由客觀條件引起的，而我們可以改變這些條件，把工作做得更好。

批評的方法：

具體。選擇有意義的事件，即能夠顯示需要改變的關鍵問題或缺陷模式的事件，比如無法順利完成一項工作的某些部分。批評員工時要指明問題是什么、具體錯在哪里、你對問題的態(tài)度，以及應該如何改進。

提供解決方法。批評應當指明改正問題的方法。否則被批評者會感到沮喪，士氣低落，或失去動力。通過批評，被批評者了解到此前沒有意識到的可能性或者替代方法，或者意識到需要注意某些不足。

當面表達。批評和贊揚一樣，在面對面和私下場合效果最明顯。不習慣提出批評或表揚的人也許會為了減輕心理負擔，選擇遠距離表達批評或贊揚，比如寫備忘錄。不過這種方式太缺乏人情味了，而且對方也沒有機會進行回應或澄清。

保持敏感。這需要同理心，與自己所說的話以及說話方式對接收方產(chǎn)生的影響協(xié)調一致。沒有同理心的經(jīng)理人在反饋時最容易傷害別人，比如使人無地自容的奚落。

第3章 領導是怎樣煉成的

自我意識

自我意識指的是對自身的情緒、優(yōu)勢、劣勢、需求和動機有著深切的理解。自我意識很強的人既不會過分吹毛求疵，也不會抱有不切實際的幻想。相反，他們忠于自己，忠于他人。自我意識很強烈的人能充分認識到自己的感受對自身、別人以及工作表現(xiàn)的影響。他們認識到時間過于緊迫容易帶來糟糕的后果，因此會認真規(guī)劃自己的時間，提前完成工作。還有的人善于與苛刻的顧客打交道，他們能夠理解顧客對自己情緒的影響，以及自己感到沮喪的深層次原因。他們也許會這樣想：“顧客瑣碎的要求使我們偏離了真正需要完成的工作。”然后他們會推進一步，把憤怒轉化成建設性的行動。

自我意識擴大了我們對自身價值和目標的理解。自我意識很強的人清楚自己行動的方向和原因，因此，舉例來說，他們能夠堅決推辭一份報酬很有吸引力但與自己原則或長期目標不相符的工作。缺乏自我意識的人無視自己深層的價值觀，他們做出的決定往往引發(fā)內(nèi)心不安。一位工作了兩年的人可能說：“接受這份工作是因為薪酬高，但工作幾乎沒有意義，所以我總是感到無聊?！弊晕乙庾R強烈的人的決定與價值觀保持一致，因此在工作中充滿激情。

自我意識表現(xiàn)為坦率以及準確評估自我的能力。自我認知常體現(xiàn)于招聘環(huán)節(jié)。假設我們要求應聘者講述情緒失控做錯事的時候，有自我意識的應聘者會坦然承認失敗，并常常以輕松愉快的口吻談起自己的經(jīng)歷。業(yè)績評價也能夠反映一個人的自我意識。有自我意識的人知道并能自如地描述自己的局限和優(yōu)勢，經(jīng)?？释ㄔO性的批評意見。與此相反，自我意識弱的人會把別人提出的改進意見視作威脅或者失敗的標志。自我意識強的人同時很自信，他們對自身能力有很強的掌控力，很少會因為任務過于困難而遭遇失敗。他們還懂得什么時候向人求助，而且他們?yōu)楣ぷ鞒惺艿娘L險在可衡量的范圍之內(nèi)。他們不會接受難以單獨完成的任務，而是量力而行。

自我管理

情緒受到生理沖動的影響。我們雖然無法擺脫情緒沖動，但在管理情緒方面卻可以有所作為。自我調節(jié)屬于情商要素之一，這個過程類似于持續(xù)進行的內(nèi)心對話，避免我們受制于情緒的支配。能夠自我管理的人也會和其他人一樣出現(xiàn)負面情緒或者情緒沖動，但區(qū)別在于他們有辦法控制情緒，甚至加以有效利用。

能夠控制情緒和抑制沖動的人是理性的人，他們可以營造信任和公正的環(huán)境，這樣可以大大減少辦公室政治和內(nèi)訌，提高生產(chǎn)效率。其次，自我管理對競爭力很重要。商業(yè)環(huán)境變幻莫測，公司兼并或拆分實屬家常便飯。情緒控制力強的人容易適應變化。

對情緒進行自我調節(jié)的標志很容易辨認，如善于反思、考慮周全；對不確定的東西或改變安之若素；作風正派，也就是對情緒沖動說“不”的能力。情緒控制力強的人有時被認為是冷冰冰的人，他們深思熟慮之后做出的回應被認為缺乏熱情。而脾氣急躁的人常常被認為具有領導“風范”，情緒爆發(fā)被認為是領導魅力和權力的標志。但是如果他們?nèi)我夥趴v的話，情緒沖動經(jīng)常會帶來不良后果。

同理心

同理心指的是在明智決策時體恤員工的感受，周全考慮其他因素。團隊的領導者必須覺察和理解團隊中每個人的觀點。有同理心的人能體察身體語言的微妙之處，領會弦外之音。出色的教練和導師可以深入受訓者的內(nèi)心，提出有效意見。他們心中有數(shù)，什么時候應該激勵、什么時候應該適可而止，他們在激勵受訓者時運用了同理心。

社交技巧

社交技巧是一種帶有目的的友好表示，說服人們按照你希望的方向行動，比如對新營銷策略達成一致。擅長社交的人往往交際面很廣，而且善于發(fā)現(xiàn)自己與各種人的相似之處，也就是善于建立融洽的人際關系。這并不是說他們要不停地社交，他們只是認為重要事情需要群策群力。行動時機來臨時，他們的社交網(wǎng)絡已經(jīng)就緒。社交技巧代表了情商各種要素的最高峰。如果人們能理解和控制自身情緒，并且對他人的感受懷有同理心，他們往往能夠有效管理人際關系。人們似乎憑直覺認識到領導者需要有效管理人際關系，領導者不能成為孤島。領導者的任務畢竟是依靠別人完成的，這就離不開社交技巧。

第4章 你適合什么樣的領導風格

有的人是領導者，有的是被領導者，但大多數(shù)人既是領導者又是被領導者。根據(jù)領導風格的名稱以及簡短描述，我們可以看出每種領導風格都可能產(chǎn)生人際共鳴。比如，權威型領導發(fā)動員工向目標努力，親和型領導擅長創(chuàng)造感情聯(lián)系與和諧關系，民主型領導通過參與建立共識，領頭型領導期待員工出色的表現(xiàn)以及自我管理，教練型領導為了將來訓練員工，高壓型領導要求毫無疑義的順從。人們至少會運用其中一種風格。

測量領導力的影響

組織氣候是影響組織工作環(huán)境的6種關鍵因素：第一是組織的靈活性，即員工毫無障礙、自由創(chuàng)新的水平；第二是員工對組織的責任感；第三是大家設定的水平標準；第四是業(yè)績評價的準確性以及獎勵的合理性；第五是大家對任務和價值的理解清晰程度；第六是對共同目標的投入程度。每種領導風格對組織環(huán)境每個方面的影響都是可以測量的。

權威型領導

權威型領導是最有效率的一種，可以全方位促使組織氣候發(fā)生變化。權威型領導高瞻遠矚，能用清晰的目標激勵員工，讓他們清楚地認識到本崗位與組織總體愿景之間的聯(lián)系。權威型領導下的員工了解自己工作的重要性及其原因。權威型領導進行業(yè)績評估，不管是正面還是負面，唯一的標準是看其是否有利于組織愿景的實現(xiàn)。所有人都清楚成功的標準以及獎勵的標準。權威型領導允許員工自由創(chuàng)新，嘗試各種方法，承擔可衡量的風險。由于這種正面作用，權威型領導在幾乎所有公司環(huán)境都行得通，對于喪失目標的公司尤其有效。

教練型領導

教練型領導幫助員工認清自身獨特的優(yōu)勢和關鍵性缺點，并且鼓勵他們追求個人和職業(yè)的夢想。他們鼓勵員工樹立長遠發(fā)展目標，幫助他們制訂明確的實施計劃。教練型領導與員工達成協(xié)議，使他們明確在實施發(fā)展計劃過程中的角色和義務，還提供大量的意見和建議。教練型領導擅長授權，他們習慣給員工布置很有挑戰(zhàn)性的任務，短時間難以完成。

親和型領導

親和型領導以人為本，注重個體及其情緒甚于目標和任務。親和型領導追求的是員工的滿意以及團隊的和諧，他們管理的方式是建立牢固的感情聯(lián)系，并由此獲得員工強烈的忠誠。親和型領導還能提高組織靈活性，伙伴之間彼此信任，鼓勵創(chuàng)新和承擔風險。

民主型領導

民主型領導愿意花時間聽取集體意見，爭取民意，與員工建立了信任、尊重和承諾的關系。民主型領導允許員工對自己的任務目標以及工作方式保留發(fā)言權，從而提高了靈活性以及員工的責任感。最后，由于員工對衡量業(yè)績的工作任務和標準擁有發(fā)言權，在這種民主機制之下，人們對什么可以做、什么不能做有清晰的認識。民主型領導也有缺點，其中一個突出問題是會議無休無止，各種想法滿天飛，難以達成共識，最后唯一看得見的成果是召開更多的會議。

領頭型領導

領頭型領導設定特別高的業(yè)績標準，并且以身作則，親自示范。這種人一直強迫自己更高質量、更快速地完成工作，而且要求別人跟他一樣。表現(xiàn)不佳的員工逃不過他的眼睛，他對他們的要求更加嚴格。如果員工無法達到他的要求，他就會迅速調換。領頭型領導實際上對組織氣候起到破壞作用，很多員工因為領頭型領導的過高要求而承受很大壓力，士氣變得低落。這種領導者心里也許很清楚工作的規(guī)則，但卻沒有明確地表述出來，他們認為員工知道做什么，甚至想“如果要我告訴你，說明你不適合做這個”。如果所有員工積極性很高，能力強，幾乎不需要指示或協(xié)調，實施領頭型領導就沒有問題。

高壓型領導

高壓型領導在大多數(shù)情況下效率最低。高壓型領導自上而下極端的決策方式扼殺了一切可能的創(chuàng)新。員工感到不被尊重，產(chǎn)生這樣的想法：“我有想法也不提出來，提也是白提?！眴T工責任感同樣受到損害，他們沒法發(fā)揮主觀能動性，因此失去了主人翁精神，對自己的表現(xiàn)也沒有任何責任感。高壓型領導一般只適用于引發(fā)強烈關注以及公司發(fā)展的危急關頭，比如改組期間或面臨惡意收購的時候。在這些情況下，高壓手段可以破除導致公司失敗的陳規(guī)陋習，促使員工改變工作方式。

多種風格的運用

很多研究表明，管理者的領導風格越多樣越好。掌握4種以上領導風格的管理者，特別是權威型、民主型、親和型、教練型領導風格兼?zhèn)涞墓芾碚?，所在公司的組織氣候以及業(yè)績表現(xiàn)都會很好。最優(yōu)秀的管理者能夠根據(jù)需要，靈活轉換不同的領導風格。管理者首先要認識到自己缺乏哪種領導風格，這種風格對應的情商競爭力是什么。對此他們可以有的放矢，勤加練習，提高這方面的競爭力。比如，親和型領導的情商競爭力包括同理心、建立人際關系以及溝通三方面，同理心即覺察到對方當下的感受，親和型領導可以與員工情緒保持高度一致，做出回應，從而建立和諧關系。公司管理者必須靈活運用領導風格，在適當?shù)臅r間以適當?shù)姆椒ㄟ\用適當?shù)娘L格，最終獲得你所希望的結果。

第5章 群商

人們?yōu)榱送瓿梢豁椚蝿战M建團隊，團隊中的每個人都具備一定的才能，比如語言流利、創(chuàng)造性強或者擁有其他技術專長。群體智力不一定大于所有群體成員特定才能的總和，如果群體成員無法共享各自的聰明才智，群體智力還有可能小于成員才能的總和。團隊成果最優(yōu)化的一個重要因素是團隊成員保持內(nèi)部和諧的程度，團隊和諧有助于成員充分發(fā)揮才能。對于一個和諧團隊來說，擁有一位天分極高的成員可以提高團隊的整體表現(xiàn)，而摩擦較多的團隊則難以充分利用能力出眾的成員。

很多工作的完成需要依賴于人們號召合作者組成松散網(wǎng)絡的能力，不同的任務需要合作網(wǎng)絡中不同的合作者。人們對合作網(wǎng)絡的組織能力，即建立臨時性特設團隊的能力，是事業(yè)成功的一個關鍵因素。非正式網(wǎng)絡對于處理意想不到的問題尤為關鍵。正式組織是為處理可預期的問題而設置的。假如出現(xiàn)了無法預期的問題，非正式網(wǎng)絡就開始發(fā)揮作用了。這種復雜的社會關系網(wǎng)在同事之間每一次交流的時候形成，隨著時間的流逝逐漸加強，最后發(fā)展成為異常穩(wěn)定的關系網(wǎng)。非正式網(wǎng)絡具有高度的適應性，可以隨意變化，能夠跳過整體，直接完成任務。

非正式網(wǎng)絡至少有三種形式：一是溝通網(wǎng)，即互相交談的圈子；二是專業(yè)網(wǎng)，由可以提供建議的人組成；三是信任網(wǎng)。如果在專業(yè)網(wǎng)擔任骨干，說明此人擁有專業(yè)技能杰出的聲望，專業(yè)技能通常是晉升的決定因素。不過，被視為專家與被視為值得交換秘密、疑問和弱點的人，兩者毫無關系。一位狹隘的辦公室暴君或者吹毛求疵的領導者也許具有過硬的專業(yè)才能，但如果得不到別人的信任，就會削弱他們的管理能力，并被排除在非正式網(wǎng)絡之外。組織里的明星通常與所有關系網(wǎng)都有著緊密的聯(lián)系，無論是溝通網(wǎng)、專業(yè)網(wǎng)還是信任網(wǎng)。

第二部分 大腦與情商

第6章 情商為什么如此獨特

有研究證明了與情商對應的腦區(qū)有別于與智商對應的腦區(qū)。這些研究表明大腦有獨特的神經(jīng)中樞支配情緒智力，情緒智力有別于學業(yè)智力，也有別于人格特征，情緒智力屬于人類一種獨特的能力體系。

右杏仁核（人有兩個杏仁核，分別位于左右半腦）病變或受損的病人缺乏情緒自我意識，即覺知和理解自身感受的能力。右體感皮層區(qū)域受到損傷也會導致病人缺乏自我意識及同理心（對他人情緒的覺知）。前扣帶用于調節(jié)沖動控制，即具有處理自身情緒（特別是困擾情緒和強烈感受）的能力。腹內(nèi)側前額皮層，是大腦的執(zhí)行中樞，具有解決自身和人際關系問題、管理沖動、有效表達感受以及與他人和睦相處的能力。

第7章 自我意識：我們是如何做出決策的

新皮層包含了認知及其他復雜心理機能的神經(jīng)中樞。皮層下區(qū)域，涉及更基礎的心理過程，是大腦主要的情緒區(qū)域。皮層下較為原始的部位延伸至腦干，爬行動物和人類都具有腦干，因此腦干又稱為“爬行動物腦”。

關于各種想法的好惡感受，是中腦區(qū)情緒中樞與前額皮層特定區(qū)域交互的結果。一出現(xiàn)任何想法，相關的大腦中樞就會立即有所反應，判斷為積極或消極。這樣，我們就可以對各種想法進行優(yōu)先排序。皮層-皮層下神經(jīng)回路同樣具有好惡是非的導向作用。大腦底部，位于邊緣區(qū)域下方，有一個名為“基底神經(jīng)節(jié)”的神經(jīng)網(wǎng)絡，它從我們的生活經(jīng)歷提煉決策準則，例如這樣做，行得通；這樣說，一團糟。我們不斷累積的生活智慧儲存在這個原始的神經(jīng)回路，但我們決策時，左右我們想法的卻是大腦的言語皮層。不過，如要更徹底地運用以往生活經(jīng)驗解決當前問題，就要從這個皮層下回路獲取進一步的信息。基底神經(jīng)節(jié)不僅與言語區(qū)域存在某種直接聯(lián)系，而且還與胃腸消化道有著密切聯(lián)系。因此在決策時，胃腸感覺的好壞也是很重要的信息。并不是說你要忽略其他事實，不過如果你感覺不對勁，就應三思而后行。

第8章 最佳心理狀態(tài)

每種心理狀態(tài)既有正面又有負面效果。有研究發(fā)現(xiàn)，保持積極心態(tài)使我們富有創(chuàng)造性，更容易解決問題，而且在很多方面決策更有效。但也有不好的一面，比如我們往往容易輕信說服力不足的證據(jù)、決策過于倉促，或者沒有對任務的細節(jié)給予應有的關注。

另外，負面情緒也并非一無是處，至少它讓人更加嚴肅。這時候我們關注細節(jié)的能力增強，我們消極時更有質疑精神，比如較少單純依賴專家意見，而是深入探究，做出自己的判斷。一項關于憤怒效用的研究發(fā)現(xiàn)，憤怒使人集中精力、排除萬難，比如面對剛剛打敗自己的競爭者，憤怒能夠激發(fā)我們的斗志，立志下一次再爭高下。消極情緒的主要負面影響是讓我們以及周圍的人感到不快，使我們更悲觀。負面情緒使我們對任何事情都有一種“消極偏見”，從而影響判斷力。

第9章 伽馬射線洞穿創(chuàng)意之門

研究者對人們獲得靈感時的腦電圖進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)在靈感出現(xiàn)之前，人腦測到了300毫秒的高強度伽馬射線。這表明神經(jīng)元正在融合，相隔較遠的腦細胞通過新的神經(jīng)網(wǎng)絡發(fā)生聯(lián)結，也就是說，新的神經(jīng)聯(lián)系產(chǎn)生了。在伽馬射線放射之后，新想法立刻進入了意識。

高強度伽馬射線集中于顳葉區(qū)，即處于右腦新皮層邊緣的神經(jīng)中樞。這同時也是大腦理解隱喻和笑話的區(qū)域。顳葉能夠理解無意識的語言，比如詩歌、藝術和神話的語言。高強度伽馬射線表明大腦獲得了新的想法。在這個時刻，右腦細胞經(jīng)過更長的神經(jīng)分支，與大腦其他區(qū)域發(fā)生新的聯(lián)系。

發(fā)揮大腦創(chuàng)造力的最佳途徑是什么？首先有意識地把注意力集中于目標或問題，然后放松，放手不管。與放手不管對立的是絞盡腦汁，這反而會適得其反。假設你一直在冥思苦想，你會越來越緊張，無法發(fā)現(xiàn)觀察問題的新角度，更別提獲得真正有創(chuàng)造性的想法了。

第10章 對抗“杏仁核劫持”的自我控制與調節(jié)

情緒和沖動的自我調節(jié)很大程度取決于大腦執(zhí)行中樞前額皮層與中腦情緒中樞之間的相互作用，尤其依賴匯合于杏仁核的神經(jīng)回路。前額皮層是實現(xiàn)自我調節(jié)的主要神經(jīng)區(qū)域，也就是所謂的大腦“好領導”，把我們導向最佳狀態(tài)。前額區(qū)的背外側是認知控制、注意力調節(jié)、決策、自主行為、推理以及靈活應變的地方。杏仁核是苦惱、憤怒、沖動、恐懼等情緒的觸發(fā)器。一旦杏仁核神經(jīng)回路接管大腦，它就是“壞領導”，導致我們采取事后感到后悔的行動。

前額皮層與杏仁核進行交互，它們之間的神經(jīng)回路如處于平衡狀態(tài)，則成為自我管理的基礎。我們無法主宰自己感受到什么樣的情緒、什么時候感受，也不能決定感受的強烈程度。這是由杏仁核與皮層下區(qū)自動決定的。但一旦我們有所感受，就可以選擇了。我們接下來該怎么辦？我們應該怎么表達出來？假設前額皮層指揮抑制性神經(jīng)回路開足馬力，你就有了選擇的余地，可以指揮自己更加巧妙地做出回應，并且在當時情景之下可以選擇從好的或者壞的方面反過來觸動他人的情緒。這就是“自我調節(jié)”在神經(jīng)層面的表現(xiàn)。

由于杏仁核經(jīng)常出錯，神經(jīng)警報存在很大問題。這是因為杏仁核是從眼睛和耳朵的單個神經(jīng)元那里獲得視覺或聽覺信息——這個過程用大腦時間衡量的話非常迅速，但杏仁核只能接收到一小部分感官信號，大部分感官信號將被輸送到大腦的其他部位，它們會用更長的時間分析輸入信息，理解也就更加準確。杏仁核與此相反，它只能得到粗略畫面，就要立刻做出反應。杏仁核經(jīng)常出錯，特別是在現(xiàn)代社會，它所理解的“危險”只是象征性而非實質性的威脅。因此我們經(jīng)常反應過激，事后又感到后悔。

怎樣把杏仁核反應降低到最低程度？提高注意力。如果你沒有意識到自己正在受到杏仁核控制，就無法恢復平靜。最好能意識到情緒波動并保持克制。意識到“我真是反應過度了”、“我現(xiàn)在真的很難受”。 假設我們首先能意識到被杏仁核劫持，而且希望恢復平靜，我們就有很多方法擺脫控制。一種是認知方法，說服自己脫離控制。跟自己講道理，質疑自己情緒失控時的想法，比如這家伙不是一直都這么差勁，有時候他也很體貼、很友好，也許這次我該原諒他?；蛘哌\用同理心，想象自己處于對方的位置。我們經(jīng)常因為別人的言語或行為觸發(fā)情緒失控，同理心的方法可以有所幫助。

第11章 減壓良方——“正念”和 加強“迷走神經(jīng)張力”

前額皮層包含的神經(jīng)回路可抑制杏仁核觸發(fā)的沖動，從而幫助我們保持情緒穩(wěn)定。我們情緒失控或受到困擾時，右前額皮層的活動水平較高；情緒高漲時，比如熱情洋溢、活力充沛，仿佛什么都難不倒我們的時候，左前額區(qū)就活躍起來。每個人左前額區(qū)與右前額區(qū)的活動水平存在一定的比值，這個比值準確地反映了我們?nèi)粘５那榫w波動范圍，左前額區(qū)比右前額區(qū)活躍的人更有可能產(chǎn)生積極情緒，日常也會更積極，而右前額區(qū)較活躍的人容易產(chǎn)生消極情緒。

情緒類型實質是大腦類型。第一種大腦類型分析了人們陷入不安情緒的難易程度，即觸發(fā)杏仁核的難易程度。第二種大腦類型考察的是我們從困擾情緒中復原的難易程度。第三種大腦類型衡量的是人們感受的深淺程度。

情緒失控意味著人們處于交感神經(jīng)系統(tǒng)喚起的狀態(tài)。與之相反的狀態(tài)是副交感神經(jīng)喚起，產(chǎn)生于身心放松的時候，這屬于恢復和復原的狀態(tài)，與左前額區(qū)喚起關聯(lián)。左前額區(qū)可引發(fā)積極情緒，兩個辦法可加強左前額區(qū)活動水平。一種辦法是脫離忙碌紛亂的常規(guī)生活，抽出固定時間用于休息和復原。留出一段“無所事事”的時間，用來遛狗、淋浴等，總之放下一切，停止疲于奔命。另外一種辦法叫作“正念”。最常見的形式是，此時此刻對自身體驗保持不偏不倚的態(tài)度，即對內(nèi)心想法或感受不作評判、不作反應的一種意識。正念對舒緩壓力、進入放松平和的狀態(tài)很有效果。

第12章 要想成功，你需要良好的動機

動機是樂趣所在，在追逐目標過程中遇到挫折和障礙，動機驅使我們勇往直前，這時左前額皮層一個區(qū)域的神經(jīng)回路就被激發(fā)，提醒我們目標實現(xiàn)之后的愉悅心情。情緒設定值偏左的人往往更加樂觀。在行動受阻時，這種人也容易生氣，然后變得沮喪和憤怒，這并不是壞事，因為這能夠激發(fā)他們的能量，促使他們?nèi)褙炞⒖朔щy。與此相反的是，右前額區(qū)激發(fā)后起到“行為抑制器”的作用——在事情不順利時使人容易放棄。他們不會靈活規(guī)避風險，而是過度警覺。他們積極性很低，通常更加焦慮和恐懼，并且對威脅異常警惕。

有三種主要的動機因素：

權力需要，即對他人施加影響的欲望。一種是以自我為中心的自私型權力，不在乎對他人影響的好壞，比如納粹分子表現(xiàn)出來的權力欲；另一種是社會福利型權力，這種人因為從正面影響他人、增加社會整體福利而感到愉悅。

親和需要，即與他人相處獲得愉悅感的需要。親和動機很強的人僅僅和自己喜歡的人一起做事，所產(chǎn)生的愉悅就能激勵他們。大家一起為共同目標努力，所有成員實現(xiàn)目標時的良好感受能使親和動機的人獲得力量。

成就需要，即實現(xiàn)有意義的目標。成就需要很強的人喜歡記分，喜歡獲得別人對自己工作成果的評價。成就動機強的人總是精益求精，是永遠不會倦怠的學習者，他們永遠不會滿足現(xiàn)狀，總是想做得更好。成就動機的一個負面影響是，有些人因此變成了工作狂，只想著工作目標，生活因此失色不少?？傊非笸昝乐髁x的人都存在這種問題。健康的成就動機在于，志存高遠但不好高騖遠。標準定得過高，就不會滿意自己的成就，整天因為各種瑕疵悶悶不樂。這說明成就動機超出了應有范圍。/*解決方案竟然是告訴自己完成80%就已經(jīng)很好了，狗屁*/

完美主義者對于自己的表現(xiàn)，只看到原本可以做得更好的地方，而看不到已經(jīng)做得很好的地方。與其他人相比，他們的表現(xiàn)已經(jīng)達到超水準的110%了，但他們還想達到112%或者115%。這種過分追求完美的風氣往往受到當今學校和公司的極大鼓勵，但對于學生和工作者來說，生活質量必然因此下降。比如，人際關系很糟糕，從來不會放下工作享受喜歡的東西，或者付出健康代價，染上慢性應激性疾病。

第13章 調整到最佳工作狀態(tài)

三種主要的心理狀態(tài)：空閑、涌流和疲憊。每種狀態(tài)對個體能力表現(xiàn)起到重要作用?？臻e和疲憊降低表現(xiàn)水平，涌流可提升表現(xiàn)水平。進入涌流有如下幾種途徑：根據(jù)員工技能調整任務要求；練習和提升有關技能，以適應更高水平的要求；提高專注的能力；要意識到自己或他人什么時候會脫離良性壓力狀態(tài)，能力表現(xiàn)從高峰滑落，以便采取適當?shù)难a救措施。

一般來說，增強涌流可能性的辦法是通過日常練習、提高注意力并保持生理放松。就像日常健身一樣進行重復練習，持續(xù)天數(shù)越多越好。任何使你真正放松的方法都能起作用。請注意，假設你在慢跑，心里卻總想著這也不對勁、那也不對勁——這不是真正的放松。脫離杏仁核控制、打破右前額循環(huán)的次數(shù)越多，激活良性的左前額皮層神經(jīng)回路就越自如。假設你經(jīng)常練習正念法，隨著時間的推移，就能使左腦喚起活動性更強，而且最顯著的變化往往發(fā)生在練習的第一個月。

第14章 建立良好的社交關系

情緒的弦外之音在很多方面比公開、表面的互動更有作用。管理人際關系意味著人際互動時我們參與塑造了對方的感受，當然效果有正負之分。從這個意義上說，人際交往的技巧包含了管理他人的大腦狀態(tài)。這就引發(fā)一個問題。誰是情緒傳遞者，誰是接收者？對于團隊來說，情緒傳遞者往往是團隊中情緒表達能力最強的人。不過在存在權力差異的團體，比如學校、公司或者一般性組織，最有權勢的人就是情緒傳遞者，設定了團隊其他成員的情緒狀態(tài)。在任何人類團隊，最有權勢者的語言和行為最受大家關注和重視。

情緒感染發(fā)生在人際交互的時候，不管是一對一、一個團隊還是一個組織。在運動賽事或劇場表演時表現(xiàn)得最為明顯，整個群體同時經(jīng)歷相同的情緒體驗。情緒感染發(fā)生的機制是，我們的社交腦通過鏡像神經(jīng)系統(tǒng)回路產(chǎn)生作用。人際情緒感染的發(fā)生是自動、經(jīng)常性的，而且是無意識的，不受我們意圖的控制。

第15章 網(wǎng)絡時代的社交商

人際聯(lián)系對網(wǎng)絡溝通產(chǎn)生重要影響的原因在于，社交腦和電腦分屬不同的溝通界面。我們對著電腦，以為敲下的信息是正面的，然后點擊“發(fā)送”，但在神經(jīng)層面，我們沒有意識到所有非言語線索，比如面部表情、語調和姿勢，無法與信息內(nèi)容同時發(fā)出。電子郵件容易產(chǎn)生“消極偏見”：發(fā)送者以為郵件是正面的，但接收者往往認為是中性的；假設發(fā)送者以為內(nèi)容是中性的，接收者卻會產(chǎn)生負面理解。除非你很熟悉對方才不會造成誤解，你們之間的聯(lián)系超越了消極偏見。

“群商”指的是團隊或群體每個成員最大程度發(fā)揮最佳才能的總和。研究發(fā)現(xiàn)，導致群商不能充分發(fā)揮的一個因素是群體內(nèi)人際關系不和諧。群商是指團體內(nèi)部平息和解決沖突的能力，以及信任和相互理解的水平。群商最高的團體表現(xiàn)最好。因此，對于通過網(wǎng)絡進行合作的團體，核心的操作原則是，社交腦的接收渠道越多，人們相互協(xié)調的能力就越強。召開視頻會議可以獲得視覺、身體和聲音的信息，即便是電話會議，聲音也包含了極其豐富的情緒信息。所以無論如何，如果只能通過文本信息進行合作，最好非常了解對方，或者至少有所了解，起碼可以了解言外之意，克服消極偏見的影響。但是最好的辦法還是走出辦公室，與對方面對面溝通。

第16章 同理心：有效地理解他人

社會意識的核心技能是同理心：不用別人訴說，我們就能體會到對方的想法和感受。我們通過語調、面部表情、姿勢和其他大量非言語渠道，持續(xù)向他人發(fā)送感受信號，但人們理解這些信號的能力往往大相徑庭。

同理心有三種類型。第一種是認知同理心：我了解你看待事物的態(tài)度，我可以站在你的立場。認知同理心強的管理者，其員工的表現(xiàn)會好于預期，因為管理者可以用員工能理解的方式來表達，這使員工感到鼓舞。第二種是情緒同理心：我與你感同身受。情緒同理心強的人由于能夠體會到他人的反應，將會成為出色的顧問、老師、客戶經(jīng)理以及團隊領袖。第三種是同理心關懷：我如果感覺到你需要幫助，自然就會提供幫助。有同理心關懷的人會成為團隊、組織或社區(qū)的良好公民，自愿幫助有需要的人。

同理心是建立同情心必不可少的基石。我們必須感覺到他人的狀況和情緒，才會激發(fā)內(nèi)在的同情心。從完全的自我沉醉（無視他人）到有所關注、開始理解，再到同理心，理解他人的需要和產(chǎn)生同理心關懷，然后到同情，采取行動，幫助解決問題，這是一個漸進過程。

第17章 情商男女有別

一般而言，女性的平均情商分數(shù)往往高于男性——不過這里說的只是平均水平。女性一直占優(yōu)的能力是情緒同理心，但這并不意味著某個特定男性的情緒同理心不如大多數(shù)具有同理心的女性。男性往往更擅長的能力是情緒的自我控制，不過這并不意味著某位女性的情緒控制力不如大多數(shù)情緒穩(wěn)定的男性。只是在統(tǒng)計學意義上，性別的差異才會顯現(xiàn)。一般而言，雖然不同的社交競爭力存在性別差異，但如果只研究表現(xiàn)最優(yōu)秀的人（如工作表現(xiàn)最優(yōu)秀的前10%的人），就不存在性別差異。所有男性和所有女性都一樣出色。

第18章 陰暗情緒：他們?nèi)鄙偾榫w同理心

心理學家用“黑三角”這個術語描述納粹分子、陰謀家以及反社會分子。這幾種類型反映了情商的陰暗面：這些人認知同理心很強，但缺少情緒同理心，更沒有同理心關懷。比如，反社會分子的定義是完全不顧自己的謊言或操縱給社會帶來的后果，對于殘暴行徑?jīng)]有絲毫悔意。他們的所有感受都很膚淺，大腦成像顯示他們的情緒中樞與前額皮層之間只有一層薄薄的區(qū)域相連。他們的情商在很多方面都存在問題。反社會分子在前扣帶、眶額皮層、杏仁核和島葉等對情商起關鍵作用的區(qū)域存在缺失，而且在上述區(qū)域與大腦其他部位的聯(lián)系方面也存在問題。

第19章 訓練情商：你希望大腦默認什么選項

神經(jīng)元可再生現(xiàn)象表明了神經(jīng)的可塑性，即大腦可以根據(jù)我們已有的經(jīng)驗不斷地重塑自身。比如我們學習高爾夫揮桿新方法，對應的神經(jīng)回路會吸引新的神經(jīng)聯(lián)結和神經(jīng)元。假設我們要改變習慣，比如變得更善于聆聽，神經(jīng)回路就會得到相應開發(fā)。另外，如果我們試圖克服不良習慣，就要擺脫原有神經(jīng)回路的慣性影響，神經(jīng)慣性是在我們練習和重復了成千上萬次之后形成的。

如果有條件，接下來還可以進行情緒競爭力360度反饋。你可以據(jù)此邀請信服的人，匿名評估你有哪些具體行為反映了杰出人士和領導者的競爭力。其次是講求可行性。不要一次學習太多東西，而要從實操層面制定切實可行的目標。習慣之所以成為習慣，是因為人們做起來總是非常熟練，神經(jīng)網(wǎng)絡把習慣當作默認選項，變成你的自動行為，培養(yǎng)新習慣的過程實際是形成新神經(jīng)回路的過程，而且還是與舊習慣對應的神經(jīng)回路進行“優(yōu)勝劣汰”競爭的過程。為了鞏固新習慣，就要利用神經(jīng)可塑性的力量，不斷重復新的好習慣。如果一直堅持，新習慣就會對應形成新的神經(jīng)聯(lián)結，而且越來越強大。直到有一天，你不假思索就按照正確的方式做出了正確的行為。

第20章 社交與情感學習

情商萌芽于人生早期，而且與人的成長同步發(fā)展。如果要提高某方面的情商能力，任何時候都可以。大腦是最后一個發(fā)育成熟的身體器官。假設你觀察兒童成長的各個階段，也就是他們思考、行動和反應方面的逐年變化，實際上你見證的是兒童大腦發(fā)育的過程。

第一階段叫作“5~7歲轉型期”，兒童的情緒回路受到前額區(qū)更強控制，因此他們從這個階段開始更善于控制沖動情緒，協(xié)調自己的想象力，行為舉止由此更加得體。第二階段是青春期，兒童大腦被大幅“修剪”，不常用的神經(jīng)元被拋棄了，從而進一步削弱了他們天馬行空的想象力。人出生時擁有的神經(jīng)元遠遠多于后來所用到的神經(jīng)元，神經(jīng)元遵循“用進廢退”的原則。