昨天做工作坊，在問題澄清環(huán)節(jié)中，有工作坊伙伴提出的問題是：如果組織是個生命體，回去向何方？組織使命與個人使命是否同頻，能一起走多久？這是非常棒的問題，直指組織建設和發(fā)展的根本。從七元組織的角度觀察，中心的部分也是核心的部分是個體的自我發(fā)展，因為人是構(gòu)成組織的基本單元，也是組織成長的最根本的決定性力量。如果組織無法營造個體發(fā)展的空間和氛圍，便沒有存續(xù)的能力，同樣，如果個體不把組織當成自我愿意去投入和付出的單元，便無法在組織中共同成長。所以我們說，組織成長需要個體的身心的協(xié)同，不止是簡單的崗位的承擔和基于事項的鏈接。

心在一起，不需要組織也可以一起共事。如昨天工作坊梳理的辛莊凈公益組織發(fā)展，發(fā)起人在一起已經(jīng)有一年多的時間，彼此協(xié)作成就了辛莊垃圾不落地的環(huán)保工程。但是在發(fā)展中面臨的問題是下一步的發(fā)展方向，是建設一個大家認同且愿意一起為之奮斗的組織，還是延續(xù)相對松散的鏈接，只是共同去成就一個小區(qū)域環(huán)境的改變？如果是前者，便需要身在一起，形成組織，然后分工協(xié)作，整合外部資源，幫助組織建設和發(fā)展，服務和影響到更多的人，成就組織的使命和目標。如果是后者，只需要延續(xù)現(xiàn)有的狀況，兵來將擋，水來土掩，直到成員松懈或離開的一天。

但身心的協(xié)同在任何一個組織中都是很難實現(xiàn)的事，尤其伴隨組織的不斷發(fā)展壯大。記得在暑期IPMT亞歷山大工作坊上有學員問老師：在組織方法剛發(fā)起的時候，就幾個人，但大家都有一致的信念和價值觀，很容易達成共識。但隨組織發(fā)展，到十幾個人的階段便發(fā)現(xiàn)了后加入組織的同事很難達成共識，領導者需要在這些方面投入大量的時間和精力，而且往往達不到預期的效果。也記得馬云曾經(jīng)說過，阿里巴巴走過一段彎路。從外部聘請和很多空降兵，帶著先進的理念來，具備很強的背景和管理經(jīng)驗，但是，在阿里一段時間便因為各種原因，很難達到組織想要的結(jié)果，于是陸續(xù)離職，反而那些前期和阿里一起創(chuàng)業(yè)的人，留下來的，都能夠慢慢成長為高管，成為獨當一面的人才。所以我覺得身心的協(xié)同有幾個方向的問題可以一起來思考：

第一、 組織是否對每一個員工充分的信任，信任員工的自我創(chuàng)造能力。把每一個個體看成全人，他便有喜怒哀樂，有長有短，通常在組織發(fā)展中會說發(fā)揮個體的長處，但是我們要知道，個體的短處不是可以無視的，短處也經(jīng)常會影響到事項的承擔。所以組織的信任不是簡單的達成任務的長處的關懷，而是對個體全然的開放的包容與信任，既相信員工在組織中的成長與成就，也相信組織能夠給予員工需要的關懷與幫助。

第二、 組織成員之間是否發(fā)展出相互溫暖和包容的環(huán)境氛圍。組織作為生命體，每一個細胞之間都是相互緊密的鏈接的。人與人之間不是簡單的基于工作事項的傳遞或者基于利益的交換，更是基于感情的溝通和循環(huán)。在事項承擔的剛中需要情感交流的柔，在達成目標的陽中需要彼此關懷的陰，如此才能夠干柔并濟，陰陽協(xié)調(diào)。

第三、 組織是否有清晰的機制或流程幫助個體之間建設身心協(xié)同。組織的存在是幫助個體來實現(xiàn)自我無法獨自成就的事業(yè)，因此，在個體發(fā)生狀況，出現(xiàn)問題的時候，是否有清晰的機制，足夠的資源保障和合理的流程，幫助個體的組合來實現(xiàn)目標的達成。而且過程中又能夠充分的考量到每個個體的局限性和閃光點。讓每個人都能夠愉悅的工作，快樂的承擔，組織才能夠在邏輯和條理下有更加有機的發(fā)展變化。

從這三個方面的觀察，眾籌組織至少在組織創(chuàng)立的初期比傳統(tǒng)的組織有更大的身心協(xié)同的優(yōu)勢。因為先發(fā)展的是信任和環(huán)境氛圍，并且在磨合和碰撞中會生發(fā)出問題的解決機制和協(xié)同功能。在組織建設后，回到組織發(fā)展的基本邏輯上，還是圍繞“人”的根本去生發(fā)和創(chuàng)造。

所謂有機，也便是創(chuàng)造更多的個體身心協(xié)同的場域環(huán)境，以此，影響到組織生態(tài)和環(huán)境生態(tài)的發(fā)展和變化?；厮莸絺€體，或許便能夠觸碰到個體靈性的成長和提升。真要達到這種狀態(tài)，組織和個人的使命便真正趨同了。