第二章 非普通常識(shí)

幾星期前，我和一伙來(lái)自大牌服飾企業(yè)的中層管理干部呆了一個(gè)上午。我們?cè)谶@里稱呼它BigBrand。我很樂意和那幫中層管理干部探討，并試圖讓他們意識(shí)到他們工作領(lǐng)域的影響力，已經(jīng)超過(guò)了他們的職責(zé)控制范圍。相信眼前，你正為如何掌握邏輯會(huì)話而困惑，同時(shí)也面臨著成功組織一個(gè)2 小時(shí)會(huì)議的挑戰(zhàn)。我想下面的這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)讓你感到有趣，也許能給你一些啟發(fā)。

我發(fā)表這個(gè)文稿的第二個(gè)原因還在于，我厭倦了人們的一種想法，就是認(rèn)為可行愿景(VV)只有在小型企業(yè)，或者在一家即將走向大型發(fā)展的中型企業(yè)中才能實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于那些資產(chǎn)過(guò)十億美元的企業(yè)，人們認(rèn)為要將其凈利提升為他們現(xiàn)在的營(yíng)業(yè)額是不切實(shí)際的。

服裝行業(yè)

BigBrand是這個(gè)行業(yè)中最好的企業(yè)之一。幾乎所有人都聽過(guò)BigBrand這個(gè)企業(yè)，當(dāng)你查看一下他們的企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，就可以清楚地了解他們所建立的聲譽(yù)。他們每年的營(yíng)業(yè)額在十億美金左右，且凈利占營(yíng)業(yè)額的10%。在服裝行業(yè)能做到10%的凈利已經(jīng)是非?？捎^了。我的第一個(gè)問(wèn)題是，你認(rèn)為你可以將公司的凈利增長(zhǎng)多少？5年之后你的凈利會(huì)是多少？他們的答案是五年后凈利將以每年10億美金的速度遞增。這是一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)，同時(shí)他們也知道這是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。然而作為一家卓越的公司，他們決定的事，他們就能辦到。

我不想去討論他們?nèi)绾尾拍苓_(dá)到那個(gè)有抱負(fù)的目標(biāo)，我更愿意討論一下他們是否相信自己能夠在五年內(nèi)達(dá)到40億美金的凈利。毋庸置疑，他們會(huì)認(rèn)為這個(gè)數(shù)據(jù)是不切實(shí)際的。

首先，我們需要調(diào)查在門店銷售中，缺貨會(huì)讓我們丟掉多少生意。其他零售模式的行業(yè)給的回答往往是最少損失在2%--3%-左右，而BigBrand的回答則是損失將近30%營(yíng)業(yè)額。我敢肯定，如果這個(gè)問(wèn)題在他們開始轉(zhuǎn)變之前問(wèn)的話，他們會(huì)給我前面?zhèn)鹘y(tǒng)的答案，但現(xiàn)在他們的做法是先核算門店在某一個(gè)具體時(shí)段可以及時(shí)供貨的產(chǎn)品種類。通過(guò)核算，他們發(fā)現(xiàn)有30% 的產(chǎn)品型號(hào)在門店里發(fā)生缺貨，因此他們的結(jié)論是門店丟失的交易要少于這個(gè)比例。對(duì)此的解釋是，很多時(shí)候，一個(gè)客戶在店里買不到他本來(lái)想要的產(chǎn)品時(shí)，他會(huì)選擇其它一些替代產(chǎn)品，因此，他們認(rèn)為30%損失的上限比率。

我不同意這種觀點(diǎn)。是的，我同意一些客戶在買不到想要的產(chǎn)品時(shí)會(huì)退而求其次選擇其它產(chǎn)品的說(shuō)法，但這里有一個(gè)因素讓我相信失掉的生意比缺貨的比例更高。為了證明這一點(diǎn)，我讓他們把注意力轉(zhuǎn)移到他們的中心倉(cāng)庫(kù)。

BigBrand的產(chǎn)品和其他時(shí)尚消費(fèi)品一樣，產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命為６個(gè)月。他們的銷售主要是基于一年兩季的消費(fèi)高峰需求。因此，他們每六個(gè)月就會(huì)向市場(chǎng)投放一批新的產(chǎn)品。他們訂購(gòu)，買進(jìn)原料，生產(chǎn)整個(gè)季度共六個(gè)月所需的產(chǎn)品。我的問(wèn)題是，如果一個(gè)人在一個(gè)消費(fèi)季度開始的三個(gè)星期后，走進(jìn)某一區(qū)域中心倉(cāng)庫(kù)時(shí)，他是否會(huì)發(fā)現(xiàn)一些SKU已經(jīng)從倉(cāng)庫(kù)里缺貨？他們的回答是: “的確會(huì)有此種情況發(fā)生” 。為什么在一個(gè)消費(fèi)季度開始的第三個(gè)星期，中央倉(cāng)庫(kù)中的某些SKU就已經(jīng)發(fā)生缺貨，而其庫(kù)存量原本預(yù)計(jì)能支撐六個(gè)月？

問(wèn)題的答案是那些缺貨的產(chǎn)品是暢銷品，市場(chǎng)需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)公司對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)。那這一系列產(chǎn)品錯(cuò)失的銷售額是多少呢？ 如果某一種系列的產(chǎn)品在一個(gè)月內(nèi)會(huì)被賣光的話，那我們可以估計(jì)我們丟掉的銷售額會(huì)是我們已售金額的五倍。(我所做結(jié)論的合理假設(shè)是市場(chǎng)對(duì)上述產(chǎn)品的需求量不是消費(fèi)季度伊始最大的需求，而是市場(chǎng)真實(shí)需求的指示)。那三星期后會(huì)有多少產(chǎn)品被售空？六周之后呢？三個(gè)月之后的情況呢？我們沒有確切的數(shù)字，但給我的感想是: 在一個(gè)銷售季度前三個(gè)月賣光的產(chǎn)品種類的數(shù)量，對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常重要而有意義。如果這個(gè)數(shù)量占有總產(chǎn)品種類的1/3的話，對(duì)此我不感到驚訝！如果真是那樣的話，那么因缺貨損失的銷售額便會(huì)接近全部已售金額。

接下來(lái)，讓我們將此種認(rèn)識(shí)應(yīng)用到那些在門店里發(fā)生缺貨的產(chǎn)品。在門店里發(fā)生缺貨的產(chǎn)品系列極有可能成為高需求品和暢銷品。這意味著，占總產(chǎn)品種類30%的缺貨產(chǎn)品對(duì)整個(gè)銷售的影響不僅僅只占銷售額的30%，因?yàn)槿必洰a(chǎn)品的真正需求不應(yīng)該是平均需求水平，而是更高的水平。

結(jié)合分析門店缺貨的影響和中心倉(cāng)庫(kù)的缺貨情形，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們涉及的現(xiàn)象是一個(gè)價(jià)值等于總銷售額的問(wèn)題。認(rèn)真思考一下，對(duì)于“BigBrand”來(lái)說(shuō)，其變動(dòng)成本占售價(jià)的比例為20%左右，僅此一項(xiàng)影響就對(duì)公司凈利的影響就超過(guò)40億美金。

為什么大部分企業(yè)都還沒認(rèn)識(shí)到此種影響？我認(rèn)為這主要跟他們的銷售模式有關(guān)。一直以來(lái)，在整個(gè)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)里，產(chǎn)品在市場(chǎng)的壽命（6個(gè)月）要短于他們產(chǎn)品投放的前置準(zhǔn)備時(shí)間。（1年半時(shí)間——比如明年夏季布料的選擇會(huì)在一月或二月進(jìn)行）這是一個(gè)極難把握的銷售模式，這也使得越來(lái)越多的具有類似銷售模式的企業(yè)痛苦的開始認(rèn)識(shí)到這一境況。這也難怪此類行業(yè)已經(jīng)建立保護(hù)機(jī)制和接受上述問(wèn)題的文化?，F(xiàn)在，它發(fā)展到了這樣的程度，即掩蓋現(xiàn)實(shí)問(wèn)題已成為行業(yè)的規(guī)范做法。例如，為什么整個(gè)行業(yè)在一個(gè)銷售季度結(jié)束前都出現(xiàn)了大量缺貨的想象？他們并沒把這種現(xiàn)象標(biāo)榜成一個(gè)負(fù)面效應(yīng)，而是把它偽裝宣揚(yáng)成一種積極正面的表現(xiàn)。他們宣稱此現(xiàn)象為“已售空”——在他們看來(lái)這是一個(gè)非常好的銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

與此同時(shí)，整個(gè)行業(yè)就安然的躲在此種現(xiàn)象的背后—不曾看到此類現(xiàn)象背后的負(fù)面效應(yīng)。在這個(gè)行業(yè)里，陳舊過(guò)時(shí)的產(chǎn)品很快會(huì)被淘汰，但他們是如何處理那些過(guò)時(shí)產(chǎn)品的呢？ 在“BigBrand”銷售中，那些淘汰產(chǎn)品會(huì)以處理品的名義處理掉。那處理品的價(jià)格會(huì)降低多少呢？ 所降價(jià)格決不會(huì)僅有5%-10%，正常情況下，降價(jià)至少達(dá)30%-70%左右。這類商品往往是“BigBrand”企業(yè)一直難以擺脫并且又不能在零售中順利銷售掉的產(chǎn)品。

此外，零售的產(chǎn)品也包括庫(kù)存里的一些淘汰產(chǎn)品。但不會(huì)被叫做淘汰品，而被稱作季末清倉(cāng)削價(jià)產(chǎn)品。然而，價(jià)格的削減以季末清倉(cāng)的價(jià)格來(lái)定而不是以5-10% 的比例。季末清倉(cāng)銷售會(huì)在銷售季度結(jié)束前的兩個(gè)月開始，或更早的開始。整個(gè)系統(tǒng)中，淘汰品的數(shù)量幾將接近或多于所有產(chǎn)品數(shù)量的30%。這個(gè)現(xiàn)象不可小覷。

我們必須引起重視的是這兩種現(xiàn)象將繼續(xù)存在下去。（缺貨率和淘汰率的存在對(duì)整個(gè)銷售的影響）對(duì)某個(gè)區(qū)域來(lái)講，往往會(huì)出現(xiàn)某些產(chǎn)品類型的大量缺貨，而另一些產(chǎn)品卻嚴(yán)重過(guò)剩。怎么會(huì)發(fā)生這種情況呢？

在生意中，答案是顯而易見的。我們什么時(shí)候決定每一種產(chǎn)品類型所要生產(chǎn)的數(shù)量呢？答案是在一個(gè)銷售季度開始的時(shí)候。在那個(gè)時(shí)候，我是否能很準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)到市場(chǎng)對(duì)每種產(chǎn)品型號(hào)的需求數(shù)量呢？答案是否定的。業(yè)內(nèi)人士會(huì)告訴你能提前預(yù)測(cè)到未來(lái)六個(gè)月的產(chǎn)品需求的想法是一件多么的荒謬的事。預(yù)測(cè)通常被認(rèn)為是無(wú)根據(jù)的猜測(cè)。通常，一種情況是對(duì)產(chǎn)品需求量預(yù)測(cè)過(guò)低，造成缺貨；同時(shí)另一種情況則是預(yù)測(cè)需求量過(guò)高，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。整個(gè)銷售系統(tǒng)的運(yùn)行，都是建立在提前六個(gè)月對(duì)產(chǎn)品型號(hào)的需求預(yù)測(cè)。

邀請(qǐng)我們來(lái)這個(gè)會(huì)議的同事，已經(jīng)構(gòu)建好了現(xiàn)狀圖的骨架輪廓，并作了詳細(xì)簡(jiǎn)明的解釋，得到了大家的一致認(rèn)同。

下一步是認(rèn)識(shí)到，在這種糟糕的現(xiàn)狀下，就好公司能夠做的事而言，他們已經(jīng)是接近最好；目前，人們已經(jīng)盡了最大的努力。這就暗示著這個(gè)系統(tǒng)中每個(gè)人的50%時(shí)間都忙于救火，或者現(xiàn)實(shí)情況更糟 “ 超過(guò)90%時(shí)間”在救火。如果你讓他們回顧過(guò)去幾個(gè)月，他們所救的火，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些問(wèn)題并未從現(xiàn)狀中消除。而實(shí)際上他們已經(jīng)盡力在做，在這樣的情況下，設(shè)想在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)凈利10億/年的增長(zhǎng)，看起來(lái)只是個(gè)雄心抱負(fù)。明智之舉就是放棄這個(gè)目標(biāo)。

只要現(xiàn)狀問(wèn)題存在，似乎10億/年的凈利目標(biāo)看起來(lái)過(guò)于奢望了。就像我們前面提到的，整個(gè)現(xiàn)狀圖的建立基于一個(gè)假設(shè)即此系統(tǒng)是受提前六個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)推動(dòng)著的。

下面我解釋一下TOC的配銷方案原則。我借用米奇的完美的圖表來(lái)描述大量訂單的生產(chǎn)前置時(shí)間，同時(shí)我加上自己相關(guān)的見識(shí)，論證集批的影響。

我認(rèn)為一旦我們執(zhí)行TOC的補(bǔ)貨機(jī)制，我們需要在一個(gè)銷售季度開始前只保證有一個(gè)月的庫(kù)存量，再利用第2，3周的時(shí)間真正了解那些產(chǎn)品的數(shù)量變動(dòng)情況，記錄哪些正在變動(dòng)，哪些沒變，同時(shí)向中央倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。當(dāng)然，我們要教會(huì)供應(yīng)商采取經(jīng)濟(jì)小批量生產(chǎn)作業(yè)（這不會(huì)是一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)闄C(jī)器設(shè)置時(shí)間不是一個(gè)重要因素），保證一個(gè)合理的生產(chǎn)前置時(shí)間（一件凈加工時(shí)間不超過(guò)30分鐘衣服需要一個(gè)月的生產(chǎn)前置時(shí)間是不合理，其前置時(shí)間為一周比較合適）

當(dāng)然，在最初兩周里，我們要展示暢銷品，與此同時(shí)，我們需要在接下來(lái)的幾個(gè)星期里，盡快的通過(guò)空運(yùn)和海運(yùn)備足庫(kù)存?？偟膩?lái)說(shuō)，20%的產(chǎn)品應(yīng)該用空運(yùn)而不是用海運(yùn)。雖然空運(yùn)比海運(yùn)費(fèi)用高的多，但與售價(jià)相比是可以忽略的（即便考慮到賣不掉的那些貨）。

通過(guò)這種方式，我們的缺貨量能減少到今天缺貨量的若干分之一，同時(shí)幾乎消耗掉了所有的滯銷品。這樣憑借企業(yè)自身的能力就能夠達(dá)到每年40億的凈利目標(biāo)，但是對(duì)于我們才剛剛開始。

讓我們接著按下面的思維模式思考下去：如果終端客戶沒有買產(chǎn)品，那這個(gè)銷售鏈中，就沒有人把東西賣出去。如果我們同意上述的觀點(diǎn)，那BigBrand就不能單純的認(rèn)為只要把產(chǎn)品賣給分銷商就完成了他們的銷售過(guò)程。分銷商從BigBrand 采購(gòu)大量的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄円彩腔趯?duì)未來(lái)六個(gè)月的需求預(yù)測(cè)。不足為奇的是他們買進(jìn)的三分之一的產(chǎn)品是賣不動(dòng)的。說(shuō)到這里，你是否同意在分銷商那里，不被陳列出來(lái)的，是賣不掉的那部分產(chǎn)品？分銷商同樣也清楚認(rèn)識(shí)到他們手頭存留的大量滯銷品，如果他們不做一些動(dòng)作的話，那些滯銷品只能在年底降價(jià)賣掉，那他們通常是怎么做的呢？這些滯銷品獲得的陳列空間比它們本應(yīng)該占有的多。因此，它們獲得銷售人員的照顧比應(yīng)該得到的多，而這是以損失暢銷品的關(guān)注力度為代價(jià)的。有多少交易機(jī)會(huì)因此而失掉？不是每個(gè)人都清楚，但每個(gè)人都清楚地是這樣做是值得的，有意義的。

如果BigBrand向它的客戶提出一個(gè)提案，即全額回收所有商品，那市場(chǎng)上將會(huì)發(fā)生什么變化呢？ 我們不必驚慌，因?yàn)槲覀円呀?jīng)實(shí)施分銷系統(tǒng)，我們不用大批量地交易。我們的觀點(diǎn)是: 我們要確保最好的陳列位置和銷售人員的注意力都留給最好的產(chǎn)品?？偁I(yíng)業(yè)額會(huì)增長(zhǎng)。但是現(xiàn)在，因?yàn)槲覀兊姆桨改転槲覀兲峁?之前無(wú)法獲得的銷售信息(如各個(gè)門店每天的銷售情況)，BigBrand應(yīng)該主動(dòng)地告訴分銷商，哪些產(chǎn)品滯銷——退回中央倉(cāng)庫(kù)，哪些產(chǎn)品暢銷——趕緊補(bǔ)貨。如果這樣做了，能提升多少營(yíng)業(yè)額呢？沒有人清楚這個(gè)數(shù)目，但這肯定不是一個(gè)小的比例。只要我們認(rèn)同銷售人員的細(xì)心陳列和推廣的重要性，那么這個(gè)比例就是一個(gè)大數(shù)目。

這又帶我回到原來(lái)的話題上。商店知道新產(chǎn)品系列能吸引客戶走進(jìn)店里。這就是為什么經(jīng)銷商們向BigBrand 施加壓力，由每年開發(fā)兩個(gè)新系列增加到四個(gè)?？紤]到投入到大量的人力和支出成本，BigBrand 企業(yè)的成員認(rèn)識(shí)到上述積極策略對(duì)整個(gè)銷售業(yè)績(jī)是一個(gè)大的推動(dòng)。但是我們是否需要每年付出的極大地人力物力去開發(fā)4個(gè)新系列產(chǎn)品呢？

BigBrand 在每年每個(gè)銷售季度，需要設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，在中央庫(kù)存要儲(chǔ)備多少產(chǎn)品呢？令人咋舌的答案是每年每銷售季度要準(zhǔn)備80，000種產(chǎn)品（產(chǎn)品系列還不包括型號(hào)，這樣產(chǎn)品類型的總數(shù)要多的多）怎么會(huì)這么大的數(shù)目呢？這主要還是歸因于為了取得客戶的信賴，為了更多的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)BigBrand 產(chǎn)品。不同的客戶對(duì)產(chǎn)品有不同的品味，對(duì)市場(chǎng)有不同的預(yù)測(cè)。這對(duì)于BigBrand 來(lái)說(shuō)，要想成為市場(chǎng)上的主要供應(yīng)商，就要設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和儲(chǔ)備大量的新產(chǎn)品。現(xiàn)在可以問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)倉(cāng)庫(kù)乃至一個(gè)相當(dāng)大的倉(cāng)庫(kù)能儲(chǔ)備多少產(chǎn)品？答案少于1000種。

也就是說(shuō)，在任何一家門店，終端客戶所看到的各種產(chǎn)品中，只有1%的產(chǎn)品是最終成交的?，F(xiàn)在我們有一個(gè)分銷機(jī)制，通過(guò)這個(gè)機(jī)制，我們每隔幾天就從門店里取回一些產(chǎn)品，這樣就保證了門店里的產(chǎn)品每月都有新系列產(chǎn)品，前提并不需要 BigBrand 增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和庫(kù)存數(shù)量。

上面提到的體制就可以大幅度增加整體營(yíng)業(yè)額。

通過(guò)上述的探討，這樣看來(lái)每年達(dá)到40億美元的營(yíng)業(yè)額看起來(lái)有點(diǎn)保守了。

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