? ? ? 最近在看公司的離職率指標(biāo)，面對(duì)2022年合肥周邊同行的擴(kuò)產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于人力資源補(bǔ)充，特別核心工程師的需求和培養(yǎng)提出了新的挑戰(zhàn)，搶人大戰(zhàn)，相互挖墻腳的事頻發(fā)，搞得原本忠誠的一些骨干也動(dòng)搖了，畢竟咱們都是打工人，哪邊薪資高就往哪邊去，無可厚非。針對(duì)如何穩(wěn)團(tuán)隊(duì)？如何激勵(lì)？如何考核？這是公司管理層目前比較棘手的一件事。所謂管理，莫非就是做好三項(xiàng)分配：分配任務(wù)、分配責(zé)任、分配利益。其實(shí)最難分配的就是利益，每年年終獎(jiǎng)的分配或晉升方案都是一把雙刃劍，其實(shí)這也是公司管理層很“痛苦”的一項(xiàng)工作。
? ? ? 在日常管理過程中，我們和員工聊天要有平級(jí)思想，尋找志同道合的人組建團(tuán)隊(duì)，把他們當(dāng)成同志一樣攜手創(chuàng)造業(yè)績，穩(wěn)團(tuán)隊(duì)最重要的是思想的高度統(tǒng)一。阿里公司團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)首先的一點(diǎn)就是問你是否認(rèn)同企業(yè)文化，能力再強(qiáng)若不認(rèn)同文化就不拉你入群，不和你搭建團(tuán)隊(duì)。我從不主持會(huì)議，都是讓同事們自己組織會(huì)議、自己設(shè)定工作目標(biāo)、自己立項(xiàng)AR、自己關(guān)閉項(xiàng)目，甚至自己給自己績效評(píng)分……另外，針對(duì)崗位任職水平的高低，若單純從公司職級(jí)或崗位名稱上很難體現(xiàn)等級(jí)，也會(huì)形成大鍋飯式的工作氛圍。2020年推動(dòng)部門”知識(shí)，技能，能力“三個(gè)維度的員工培養(yǎng)體系，讓員工自我認(rèn)知所處的水平，只有具備三級(jí)跳到“能力”這個(gè)水準(zhǔn)才是公司需要的員工，我們又推動(dòng)相關(guān)的培訓(xùn)小課堂、講師小達(dá)人、知識(shí)題庫考試、技能競(jìng)賽、大咖SHOW等形式不限的員工培養(yǎng)模式，讓員工主動(dòng)自覺去對(duì)號(hào)入座，自我施壓主動(dòng)學(xué)習(xí)，自動(dòng)自發(fā)地提高工作效率、工作質(zhì)量和工作創(chuàng)新力。
? ? ? 首先，來說說薪酬形式。主要為三類：計(jì)件薪酬、能力薪酬、職位薪酬。
1.? 19世紀(jì)末20世紀(jì)初古典管理理論時(shí)期的代表人物泰勒就提出了“計(jì)件制度”，他的主張是把人往“機(jī)械人”的方向管理來提高生產(chǎn)效率，一切的操作甚至思維模式都要標(biāo)準(zhǔn)化，所以計(jì)件是最直接和赤裸的一種激勵(lì)方式，多勞多得，少勞少得，就如1+1=2簡單通俗地讓工廠們長期活在打雞血的工作狀態(tài)，每天都可以計(jì)算出可以獲得多少報(bào)酬。很佩服老美這些管理大師，“計(jì)件薪酬”至今仍活躍在很多生產(chǎn)性企業(yè)或銷售類賣場(chǎng)，就如簡書、抖音、頭條，也是日清日結(jié)地展現(xiàn)收益額。
2.? 能力薪酬，顧名思義是要有一定能力的人才能拿到的，但考核方式上在現(xiàn)實(shí)工作中，很難界定清楚誰的能力強(qiáng)誰的弱，會(huì)導(dǎo)致公司的消極工作模式或死海效益。能力強(qiáng)的拿不到相應(yīng)薪酬選擇跳槽或燜鍋狀態(tài)，能力弱的靠著良好的人際關(guān)系仍可以升值加薪。西游記的三個(gè)徒弟不用說孫悟空最有能力，豬八戒最油嘴滑舌，但悟空總被師傅念緊箍咒處罰，心里拔涼拔涼地被逼著干活，而豬八戒惹是生非不說，遇到困難就嚷著要散伙，唐僧盡然都能容忍甚至配合著和稀泥，這么來看領(lǐng)導(dǎo)也不全是佛，有些管理問題自己看不見，難得有一些練就了火眼金睛的下屬，發(fā)現(xiàn)了“妖魔鬼怪”的問題，上司也可能仍裝瞎看不見，甚至批評(píng)這些有能力的下屬愛挑事，績效考核上固然不會(huì)最高（最高控制不住，對(duì)自己構(gòu)成威脅，最低被人詬病領(lǐng)導(dǎo)無能，所以一般績效考核評(píng)分優(yōu)秀但不是卓越）。所以“能力”只是“績效”的過程要素，高能力不代表就可以高績效，這種薪酬方式因?yàn)閷T工分為三六九職級(jí)職等，在現(xiàn)代公司相當(dāng)?shù)钠占?，表象也合情合理，但?shí)際效果卻往往會(huì)扼殺很多員工的“成就感”和“創(chuàng)新動(dòng)力”。
3.? 職位薪酬, 是看員工的貢獻(xiàn)力和價(jià)值來體現(xiàn)收益分配的方式。職位評(píng)價(jià)有翰威特等一些BPHR著名的咨詢公司，設(shè)計(jì)出來的一套套問卷調(diào)研和任職評(píng)價(jià)體系，常見的要素包括能力、知識(shí)、解決問題、工作責(zé)任、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)力等等等等。前期公司組織大家培訓(xùn)了一個(gè)很龐大的職位評(píng)價(jià)體系九宮格，36項(xiàng)的管理層評(píng)價(jià)表，全方位的職位能力測(cè)評(píng)。但畢竟還是要人來評(píng)分，難免還是存在很大的主觀性因素。
? ? ? 前期熱評(píng)阿里、騰訊、華為等996工作制，吐糟這種工作模式讓員工喪失了自由，沒有了生活，只有工作。8090后的我們，原本工作是為了好好地生活，可后來慢慢地卻只有工作，忘記了生活。所以，年輕人還是要擠破頭地跳槽這些公司，并引以為傲，為何？主要是這些公司很會(huì)做激勵(lì)，幾乎都是開放和動(dòng)態(tài)的薪酬體系，基于職位薪酬而又彈性上不封頂?shù)母哳~回報(bào)，幾年的奮斗就可以享受財(cái)務(wù)自由的生活，只要死不掉就拼命工作。雞血都是自己扎的，每天滿血復(fù)活地“艱苦奮斗”，“鞠躬盡瘁死而后已”的抱負(fù)追求貢獻(xiàn)力，追求著自我價(jià)值。華為構(gòu)建的“價(jià)值酬”體系是非常成功的，至少比前些年富士康計(jì)件薪酬激勵(lì)下的跳樓事件要高明的多，讓你始終保持著“只要加班加不死，就要往死里加”的高昂工作激情。
? ? ? 其次，說說員工價(jià)值。我認(rèn)為只有滿意的員工才能帶來滿意的績效，創(chuàng)造更多的企業(yè)價(jià)值。無論哪種薪酬體系都要激發(fā)出員工的成就感，而不是蠻力和耐力，機(jī)械人也會(huì)有螺絲松的時(shí)候，況人乎？激發(fā)員工的”成就感“與”合作精神“，才能讓員工認(rèn)同這個(gè)平臺(tái)，甚至離不開這個(gè)平臺(tái)，否則就什么都不是了。就像《大宅門》一句經(jīng)典臺(tái)詞：你把自己當(dāng)根蔥，誰拿你來蘸醬啊？”? 前期看一本書《大變局下的中國管理》，中國將從以英美為師的古典管理理論，轉(zhuǎn)向與德日同行的“以人為本、敬天愛人”的心智模式管理理論。想到此，感慨我們后代把很多傳統(tǒng)文化的精髓弄丟了，其實(shí)德日的二次崛起都非常重視人才，重視與員工共治的合作精神，重視員工的心性開發(fā)。我們五百年前的王陽明就提出“心即理”的心學(xué)理論，致良知是一種偉大的力量，世界的車輪滾滾向前，靠的不是優(yōu)勝劣汰的自然規(guī)律（恐龍比我們?nèi)祟悘?qiáng)壯的多），而是靠的人。“心有多大膽，地有多大產(chǎn)”是何等的氣魄和勇氣，袁隆平先生何嘗不是一種不認(rèn)慫的鉆研精神，才一次次創(chuàng)造了奇跡，從畝產(chǎn)400公斤到將近1200公斤，翻了整整三倍。我在想，我們的組件單線產(chǎn)出什么時(shí)候可以翻番呢？所以說，員工價(jià)值應(yīng)該在于共治，在于建立伙伴關(guān)系，而不是雇傭關(guān)系或契約關(guān)系。在部門管理中，我也多次推“微項(xiàng)目”管理法，即讓員工參與到部門管理中，成為一個(gè)項(xiàng)目的成員關(guān)系，只有建立起合作關(guān)系，致力于推動(dòng)“共治”的工作氛圍，才能放下包袱，把工作當(dāng)成自己的事，激勵(lì)出員工的潛在價(jià)值，迸發(fā)出無限可能。
? ? ? 一次次通過加薪方式來穩(wěn)團(tuán)隊(duì)，控制離職率，是一種簡單粗暴但又不斷重復(fù)艱難的管理過程，蒼白地和員工講理想講未來也是空中樓閣。如何將薪酬體系與員工價(jià)值聯(lián)通起來，重塑激勵(lì)？路還很長，繼續(xù)努力吧！
