本書作者是 布倫特·施蘭德，他從20世紀80年代就開始采訪喬布斯，兩人交情長達25年。本書是一本關(guān)于成長的書。關(guān)于喬布斯的書籍很多，最著名應該是那本2011年的《喬布斯傳》，該書將喬布斯描述成一個個性暴虐、自私自利、對朋友和家人漠不關(guān)心并且充滿控制欲的人。就像本書說到，如果喬布斯真像他們說的那么不堪，你就很難解決為什么那么多聰明人還終身跟隨喬布斯。預是2012年，布倫特開始撰寫本書，本書的素材大多來源于喬布斯身邊最親近人的采訪，包括家人以及蘋果、皮克斯和迪士尼的高管團隊。
李善友老師提出的第二曲線理論，本次筆記主要重新看李善友老師對于喬布斯案例分析的課堂筆記。
喬布斯是實現(xiàn)第二曲線最好的人。喬布斯就像一座豐碑、一座大山一樣，矗立在那里，迄今為止，沒有人能夠超越，是有史以來最偉大創(chuàng)新家、創(chuàng)業(yè)家。喬布斯，在其一生之中實現(xiàn)了六大產(chǎn)品的變革，個人電腦、動畫電影、音樂、移動電話、平板電腦和數(shù)字出版。
我們先來看蘋果主產(chǎn)品的更替。在1998年的主產(chǎn)品線是iMac，2001年的主產(chǎn)品線時iPod，2007年的主產(chǎn)品線就變成iPhone，在短短不到10年的時間里，蘋果進行了三次大的更替。當2011年IPod顛覆成功時，就連公司名字也由apple computer company變味了apple company，這時音樂的收入占到了公司一般的收入以上；而當IPhone顛覆成功時，iPhone又占到公司一半以上的收入，這時公司又變成了一家通訊公司。而且收入模式也變了，由硬件收入，現(xiàn)在變成了軟件收入。
在這些第二曲線更替中，其最經(jīng)典的變化是2007年由功能手機變成智能手機iPhone，其最不可思議的變化是有研發(fā)PC OS變成了移動手機的IOS。克里斯坦斯在“創(chuàng)新者的窘境”中就說過，你是原有曲線里的王，你在新曲線里是轉(zhuǎn)不過去的。我們那其他公司對比下，比如微軟在PC 操作系統(tǒng)是王者，在移動互聯(lián)網(wǎng)的操作系統(tǒng)占有率是零；inter在PC機的芯片是王者，但是在移動芯片的份額也是零；諾基亞是功能機的絕對王者，但是智能機時代卻被賣身了。
喬布斯說，我們做這樣的轉(zhuǎn)型非常重要，正如科里斯坦森所說的“創(chuàng)新者的窘境”，發(fā)明某個事物的人往往是最后一個看到他過時的人。
喬布斯的戰(zhàn)略指北針，是產(chǎn)品。戰(zhàn)略的目的的是增長，戰(zhàn)略的核心抓手是取舍。而取舍的最高境界是舍九取一。
我們看下喬布斯的舍九取一。
- 公司 VS 產(chǎn)品
我們通常認為產(chǎn)品是為公司服務的，或者說產(chǎn)品是公司增長的工具和手段。但喬布斯的觀點恰恰相反。
喬布斯說：“公司是人類最神奇的發(fā)明之一，公司非常強大，但即便如此，我創(chuàng)建公司的唯一目的只是為了產(chǎn)品，公司只不過是手段?！保ā冻蔀閱滩妓埂罚?/em>
所以你們看，喬布斯面對產(chǎn)品和公司時的第一選擇，與我們絕大多數(shù)人完全不一樣。
- 技術(shù) VS 產(chǎn)品
通常人會認為我們公司有什么技術(shù)，我基于這個技術(shù)開發(fā)出相應的產(chǎn)品來，喬布斯在這一點上又與絕大多數(shù)人完全不一樣。
“不能一味鉆研技術(shù)然后再考慮可以把它用在什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。在這方面我犯過的錯誤可能比在場的任何人都多，傷痕歷歷在目。”（1998年重返蘋果演講）
他所說犯過的錯誤歷歷在目，指的是他做NeXT之前支持高科技，結(jié)果并沒有做出成功的產(chǎn)品。
從產(chǎn)品出發(fā)，再回到技術(shù)上實現(xiàn)，蘋果和世界上大多數(shù)公司的做法有著顯著不同。整個蘋果內(nèi)部，真正的權(quán)利中心和靈魂是它的設(shè)計部，是它的產(chǎn)品。所有的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷都要配合它的產(chǎn)品，這叫以產(chǎn)品為中心，而非以技術(shù)為中心。
本書中也說到，喬布斯重返蘋果之前，曾接受采訪。問到“你認為蘋果今天的當務之急是設(shè)計一款新的操作系統(tǒng)嗎？”喬布斯說壓根不是，蘋果最需要的，是偉大的產(chǎn)品。
- 管理 VS 產(chǎn)品
我們常用的管理工具有流程和KPI，但是喬布斯完全看不起流程和KPI。
喬布斯說，他最自豪的事情是蘋果是世界上最大的創(chuàng)業(yè)公司。
管理本身不是問題，管理的目標是為了創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品，如果你把管理當成了目的，那就是很大問題了。我們用熵增原理解釋下，管理是為了降低熵增，但是管理本身也會產(chǎn)生熵增。如果管理產(chǎn)生的熵增超過了他要降低的熵增，那么管理就成為了問題。
- 銷售 VS 產(chǎn)品
“像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司干得很好，它們進行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為是他們改寫了收入數(shù)字，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計師。因此銷售人員最后成為公司的經(jīng)營者。”（《喬布斯傳》）
銷售人員說我賣單，我養(yǎng)了整個公司的人；而喬布斯認為，是因為我的產(chǎn)品好，你才賣得好，這是天經(jīng)地義的事。
- 資本 VS 產(chǎn)品
2007年，iPod已經(jīng)占了蘋果收入50%以上，iPod占了全世界音樂播放器市場份額的74%以上，很顯然那時候iPod是它的主營業(yè)務。但這時候喬布斯作為公司的一把手，他判斷出失速點。他說如果手機里面也能夠內(nèi)置音樂播放器，iPod就會被顛覆掉，與其被別人顛覆，不如顛覆自己。這就是喬布斯后來的選擇。
到2012年，蘋果已經(jīng)變成了一家通信公司，iPhone占了蘋果58%的收入，70%以上的利潤，完全轉(zhuǎn)型成功。我們可以想象，在資本市場的壓力下，有幾家公司能做到這一點？
從這幾個對比中，我們可以看到喬布斯在眾多選擇中，毫不猶豫的都選擇了產(chǎn)品。同時將這一理念執(zhí)行下去。就像喬布斯說，“我們堅信，如果我們能打造出好的產(chǎn)品，用戶一定會喜歡，如果他們喜歡，他們就一定會掏錢買，我們就能賺錢。
