前兩部分為讀感，第三部分為摘抄【差點兒就摘了全書】

第一部分：彼得原理速知

第二部分：在原理之中，我們應該做什么

主題1——應對原理如何擇才選優(yōu) ? ?主題2——應對原理如何突破瓶頸

第三部分：書籍摘錄大整理【可忽略】

百度

第一部分：《彼得原理》這本書告訴我們什么

在一個經(jīng)濟飛速發(fā)展、科技不斷進步、思想文化躍升的時代，人類在各個領域獲得了前所未有的突破性進展，探索范圍的廣袤，發(fā)現(xiàn)真相的幽微，發(fā)明成果的豐盛，遠非以前任何一個時代所能比擬。

那么，在文化領域中能夠稱得上世紀性的大發(fā)現(xiàn)是什么呢？是深埋于地下的遠古文明的重見天日？是始終難見“廬山真面目”的外星人在地球上留下的神秘印跡？是突然間跳出來的某門高深莫測、天馬行空、玄而又玄的奇談玄學？答案出乎你想象！它們既不是什么遠古文明，也不是外星文明，更不是什么神奇玄學，而是幾個“貌不驚人”、看似平常不過卻又威力巨大的定律、原理。其中彼得原理就是最重要的原理之一。

勞倫斯·彼得博士1969年，首次提出了“彼得原理”。彼得指出：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。彼得由此導出的推論是，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

彼得原理揭示了長久以來存在于組織中被人們所漠視的人員任用的陷阱，發(fā)掘出了組織中管理混亂、“庸人當?shù)馈?、人浮于事的深層根源?b>彼得原理警示我們：將一名員工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失。

本書的主要從以下三個方面對《彼得原理》做了詳細的闡述

?第一，為什么不勝任現(xiàn)象在社會中普遍存在。

? ? ? ? 這其實是彼得原理所揭示的晉升悖論：如果你勝任某個職位，你就不會一直干這個職位，而是會得到晉升。而如果你不勝任某個職位，你卻會一直待在那里，直到退休。彼得原理不但適用于所有層級組織，而且還可以用來解釋人類社會的發(fā)展。

第二，不勝任的根源。為什么不勝任的人可以留任，而能力突出的人卻很可能被干掉？

? ? ? ? ?這是因為存在兩種評價標準：不勝任的人產(chǎn)出不行，但是輸入很好，而過分勝任的人產(chǎn)出很好，輸入?yún)s不怎么樣。過分勝任的人可能會破壞層級組織本身的穩(wěn)定運行，從而被視為一種威脅。

?第三，不勝任的診斷。如何判斷一個人已經(jīng)處于不勝任狀態(tài)？

? ? ? ? 不勝任的人很容易患上“晉升極限綜合征”，通常表現(xiàn)為胃潰瘍、失眠等身體癥狀，還伴隨著通訊狂、圖表狂等一系列強迫性行為。為了擺脫不勝任的困境，有的人采用職場偽裝術來假裝勝任，也有的人采用“創(chuàng)造性不勝任”來避免晉升。

? ? ? ?本書的主要作用是幫助企業(yè)解決兩個主要問題：一是作為普通員工如何才能避免“晉升極限綜合征”；二是作為管理高層，如何才能知人善任。

第二部分：應用彼得原理，我們應該做什么

? ? ? ? 1、普通員工的我如何突破瓶頸

? ? ? ? 讀完此書，我了解到在工崗位上存在兩類人：第一類是，能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備晉升的能力。第二類是，不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學習、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。那么應該怎樣避免成為第一類“定型”的狀態(tài)呢？身處連接團隊及領導的樞紐輔專崗位，自己如何保持積極的向上的動力，去不斷的突破呢？

一：冥想目標，堅定理想

（1）你想要什么；確定自己職涯規(guī)劃，明確自己未來初步晉升營服經(jīng)理的目標。

（2）事實是什么；營銷感不足，團隊經(jīng)營經(jīng)驗不足等

（3）面對事實，你如何實現(xiàn)自己的愿望；制定目標，堅定理想，不斷提升，迎接挑戰(zhàn)。

二：制定目標，不斷挑戰(zhàn)

（1）有明確的目標。

（2）找到阻礙你實現(xiàn)這些目標的問題，并且不容忍問題。

（3）準確診斷問題，找到問題的根源。

（4）規(guī)劃可以解決問題的方案。

（5）做一切必要的事來踐行這些方案，實現(xiàn)成果。

三：不斷吸納，迎接挑戰(zhàn)

作為接觸一線團隊的輔專，不能“只產(chǎn)出不吸納”。大多數(shù)人的情況是，與“吸納”（學習）相比，“產(chǎn)出”（表達想法和制造東西）的熱情似乎要高得多。就算一個人的首要目標是“產(chǎn)出”，這也是一個錯誤，因為不“吸納”的話“產(chǎn)出”也不會好。從生活中總結(jié)經(jīng)驗，在工作中不斷提高。我相信，在不斷的提高吸納過程中，經(jīng)過劈波斬棘的努力，自己會“更上一層樓”的光彩。

?2、管理層應如何擇才選優(yōu)

? ? ? ?世界上的人才成千上萬，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；還有雄才，有奸才。但無論什么樣的人才，都各有其用，關鍵在于領導如何使用。使用正確，則一切盡在掌握之中；任用不當，則危機四伏，大局不定。善于用人的領導，適時升降，恰到好處，覺得人才遍地有；拙于用人的領導，亂用一氣，適得其反，直嘆人才實在難找。可見，用人也須講究方法與藝術，并非隨心所欲。

?彼得原理認為，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的。晉升，即所謂“推”，就是通過強化培訓、自我提高，按照組織的需要逐級向上走；而提拔，即所謂“拉”，指員工因為“上面有人”而得到提升，是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”相助，在關鍵時刻推一把。那么如何去“推”呢？雖然目前職級僅是一位普通員工，但是通過本書，我學習到了以后受益終身的管理理念。

一：制定良好的晉升機制

（1）建立獨立的行政崗和技術崗晉升機制

（2）加強對各類崗位的工作崗位研究

（3）建立崗位培訓機制

（4）實行寬帶薪酬制度【所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀】

二：慧眼識英才，用人先識人

? ? ? ?管理者在尋找人才時一定要善于看清人的長處、短處，揚長避短，把握主流。人的優(yōu)缺點是可以轉(zhuǎn)化的。如果善于識才，并做到其才為我所用，其突出的才能會給企業(yè)帶來更大的績效。知人善任，就要樹立客觀公正的態(tài)度，才能真正了解人，正確評價人，不至于對人形成扭曲的印象，大公無私，心公則平，不偏不倚，方能公平衡量人才。

三：讓隊伍中人人有施展才華的空間

? ? ? ? 清代學者阮元在一首詩中寫道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍萬家。深處種菱淺種稻，不深不淺種荷花?！卑逊N子散在最適宜生長的地方，方才喜得豐收果實。我們從這首詩中應得到一些有益的啟示。如果我們把人才比作一粒種子，要想讓人才在單位發(fā)揮最大能量，取得最大利益，作為管理者就要掌握單位各類人才的專業(yè)特長，根據(jù)單位崗位設置情況，科學合理地選擇優(yōu)秀人才配備相應崗位施展其才能。把人才放在最適宜成長的位置，做到了知人善任，不僅是一種用人觀念，更是一種智慧。

? ? ? ? 這是漢高祖劉邦得天下之后與下屬分享自己成功的原因：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也?！彼钥梢姡畼废囫R多么重要。

在知識爆炸的時代、一個人才輩出的時代。時勢給我們造就了無數(shù)的人才，他們分布在三百六十行之中，有見識的管理者就是要從蕓蕓眾生中尋出“千里馬”來，讓他們做各行各業(yè)的“狀元”。這是管理者成功的關鍵一步。為此，管理者需要先做一個能識別“千里馬”的“伯樂”。

第三部分：讀書筆記整理【全書重點整理】

第一章—莫讓員工潰敗在晉級的天梯上

??彼得高地

世界上每一個職位，都可能碰到無法勝任的人?；蛟S，這個職員還在勝任或者勉強勝任狀態(tài)，而他的上級已經(jīng)瀕臨無法勝任。可以想見的是，如果他干得不錯，終究會上升到所在的位子。就算他比上級略勝一籌，再往上升，最終，他也將在上一級或者再上一級職位上勉力為之，最終把工作搞得一塌糊涂。

很多人就這樣在“爬不完的晉升梯子”上不斷覬覦上一級職位，得到它，然后繼續(xù)攀爬，希圖登上職業(yè)中的“彼得高地”，從而成為彼得原理的現(xiàn)實注腳。

??彼得螺旋—為何越來越多的人不勝任

人性中有一個悖論：人的潛能是無窮的，可以稱之為人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個自由與不自由的結(jié)合體。

孟子說過：人皆可以為堯舜。堯舜是儒家的理想人格化身，現(xiàn)實中又有誰能自稱已經(jīng)成為堯舜呢？而當我們沒有成為堯舜時，又可不可以稍微地更接近他們呢？正是這種矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。

不得不提的是，彼得認為不勝任員工并不是故意不稱職的。他們也想好好表現(xiàn)自己的能力，提高組織的效率，維持組織的存在與發(fā)展，不稱職是等級制組織造成的身不由己。

??莫讓員工潰敗在晉級的天梯上

對于一個員工來說，他的表現(xiàn)是否優(yōu)秀，往往是相對于他的職位而言的。過高的晉升，只會讓他從優(yōu)秀走向不優(yōu)秀，甚至是艱難。

明智的領導者，一定要懂得把下屬安排到一個合適的位置，安排到一個能讓他們發(fā)揮出優(yōu)秀水平的位置，而不是通過一味提拔獎勵，讓他們最終迷失，甚至頹廢在無盡的晉升階梯中。

??有節(jié)制、有理性、有原則地升遷員工

彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織應當少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時采取帶薪休假、發(fā)放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織設置明晰的結(jié)構體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長的薪水高過未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會盲目地追求升職，這樣就能減少不稱職現(xiàn)象的發(fā)生。

??晉升員工要重潛力而非業(yè)績

如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人：

第一類是，能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤。

第二類是，不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學習、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

??那么，如何有效解決這一問題呢？可采取以下三個措施：

第一，晉升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅依據(jù)在現(xiàn)在崗位上是否出色。

第二，能上能下絕不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經(jīng)理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”。

第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經(jīng)理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位，等等。

總之，提拔員工一定要著眼于潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績并不能作為晉升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發(fā)揮能力。

??轉(zhuǎn)換用人思路，打通晉升通道

彼得原理認為，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的。晉升，即所謂“推”，就是通過強化培訓、自我提高，按照組織的需要逐級向上走；而提拔，即所謂“拉”，指員工因為“上面有人”而得到提升，是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”相助，在關鍵時刻推一把。提拔的實質(zhì)是揠苗助長，所起到的作用，不過是大大縮短了到達不勝任位置的時間。

企業(yè)里員工的職業(yè)發(fā)展通道可以有管理路徑、技術路徑、技能路徑、營銷路徑等，每一條通道只要做得好都能夠拿高薪、坐高位，讓所有的人在不同的職業(yè)道路上都有奔頭兒，殊途同歸，八仙過海，各顯神通。

劉邦的成功就是靠用能人、強人的成功，他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也?！倍斡帽茸约簭姷娜藙t是劉邦最大的能耐。

??改革晉升機制，避開彼得原理陷阱

1-建立獨立的行政崗和技術崗晉升機制

2-加強對各類崗位的工作崗位研究

3-建立崗位培訓機制

4-實行寬帶薪酬制度【所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀。】

第二章—簡道爾法制：知人善任是管理者的必修課

美國百事可樂前總裁唐納德·簡道爾提出：企業(yè)要尊重人、培養(yǎng)人、鍛煉人，各盡所能，人適其位，把適當?shù)娜诉x配到最適合的位置上去。這一結(jié)論被稱為簡道爾法則。

??知人，是用人的首要前提

如何有效地開發(fā)人力資源？這要做到兩點：

首先，管理者要廣泛地了解他人的價值觀、個性和期望及長處，并加以合理運用，才算是知人。

經(jīng)過知人，管理者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，只有這樣，人才才能真正發(fā)揮作用。

“集合眾智，無往不利?！边@是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言，“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。”事實也正是如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于調(diào)動他人所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

??慧眼識英才，用人先識人

管理者在尋找人才時一定要善于看清人的長處、短處，揚長避短，把握主流。人的優(yōu)缺點是可以轉(zhuǎn)化的。如果善于識才，并做到其才為我所用，其突出的才能會給企業(yè)帶來更大的績效。

管理者要做到知人善任，就要樹立客觀公正的態(tài)度，才能真正了解人，正確評價人，不至于對人形成扭曲的印象，大公無私，心公則平，不偏不倚，方能公平衡量人才。

??大才不能小用，小材不能大用

我國古人曾說：“君子所審者三，一曰德不當其位；二曰功不當其祿；三曰能不當其官；此三本者，治亂之原也?！庇纱丝梢?，能當其位是任人的原則，是判斷管理者任人是否正確的首要標準。

管理者對人才的選用一定要量體裁衣，既不能讓統(tǒng)御千軍的將帥之才去做火頭軍，也不能讓縣衙之才去當宰相；既不能讓溫文爾雅坐談天下大事的文官去戰(zhàn)場上馳騁，也不能讓叱咤風云、金戈鐵馬的武將成天待在宮廷內(nèi)議事，而應該辨清各自的特長，派其到相應的地方或授予其相應的職位。

不當其位，大材小用或者小材大用都是任人失敗之處。不當其位，當然就無法發(fā)揮人才的長處，空有滿腹經(jīng)綸卻無處施展；大材小用造成人才的極大浪費，必挫傷人才的積極性，使其遠走高飛，另謀高就；小材大用只會把原來的局面越弄越糟，成為發(fā)展路上的絆腳石?！坝萌吮乜计浣K，授任必求其當”

??用兵點將，用合適的人做合適的事

管理者的首要任務，就是選用合適的人，做合適的事。隊伍能否高效運轉(zhuǎn)，管理工作能否圓滿完成，關鍵因素就在于人。

??用人要做到原則性和靈活性的統(tǒng)一

人無完人，即便是再有才能的人也會有這樣那樣的過錯。常言道：“人非圣賢，孰能無過，況且圣人也會有過錯?！比艄芾碚咧灰娖涠潭灰娖溟L，一味地求全責備，則不僅得不到人才，弄不好還會致使人才外流。

每個人都有自己的不足之處，這是不爭的事實。管理者不能“一葉障目而不見泰山”，如果過分地考慮人家的不足之處則會因小失大，既不能識得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的管理者總想把員工的不足置于一邊，關注最多的則只是他們的實際能力。對于有缺點的人，聰明的管理者的做法是“取大節(jié)而略其小過”。

第三章—韋爾奇原則：用人得當，事半功倍

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是任用適當?shù)娜?。”這一原則說明，管理者的任務就是用合適的人做合適的事，并鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。這實際上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的問題，做到既要察人所長、用人之長，又要察人所短、因人而用。

??不能讓外行人做內(nèi)行事

對于重要的工作，不能允許外行邊學邊做，這樣不但不能保證工作的質(zhì)量，還可能對工作的人造成傷害，因此必須具有一定經(jīng)驗后才能任用。如果擇人是為了用人，那么用人一定要慎重，不能只憑個人的好惡，要根據(jù)這個人的實際能力來決定。

??別把飛機引擎裝在拖拉機??上

在阿里巴巴有這樣一句名言：“讓平凡的人做不平凡的事，充分調(diào)動他們的積極性跟潛能?！瘪R云不斷說，我考三次大學沒有考上，一定很平凡，如果你們覺得我今天是成功的，那每個平凡的人都能成功?？梢哉f，阿里巴巴現(xiàn)在的成功離不開這一用人理念：找到最合適的人才，放在最適合的位置。

??將恰當?shù)娜朔旁谧钋‘數(shù)奈恢蒙?/p>

合理使用人才，可以使“劣馬”變成“千里馬”；反之，則可能使“千里馬”變成“劣馬”。高明的管理者不僅善于用人之長，而且能夠容人之短；不僅能容人之短，而且能化短為長，使各類人才創(chuàng)業(yè)有機會，做事有舞臺，發(fā)展有空間。

??用人之道在于揚長避短

假若所用的人沒有缺點，其結(jié)果只能是平庸之輩。干大事而惜身，見小利而忘義，更談不上有所大為。這種人只不過是謹小慎微、小心奉上之人，其胸中并無雄才大略，更談不上為大略而獻身。現(xiàn)實告訴我們，才能越高的人，其缺點也就越突出。有高山，必有深谷。

??用人的原則，可以總結(jié)為下列幾條：

第一，職務的內(nèi)容應適合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的內(nèi)容要求。

第二，職務的內(nèi)容應能刺激個人能力，即適當?shù)馗哂谒哪芰Γ瑢λ哪芰π纬商魬?zhàn)。

第三，平時就考慮某個人能干些什么。

第四，要發(fā)揚人的長處，就要容人的短處。

三個臭皮匠，抵個諸葛亮。但如果相互損耗，那三個還不如一個好，因為一個人可以發(fā)揮自己之專長。如果搞一個折中方案，結(jié)果都不是用人之所長，反而會降低整個隊伍的工作效率。

??讓隊伍中人人有施展才華的空間

清代學者阮元在一首詩中寫道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍萬家。深處種菱淺種稻，不深不淺種荷花?！卑逊N子散在最適宜生長的地方，方才喜得豐收果實。我們從這首詩中應得到一些有益的啟示。如果我們把人才比作一粒種子，要想讓人才在單位發(fā)揮最大能量，取得最大利益，作為管理者就要掌握單位各類人才的專業(yè)特長，根據(jù)單位崗位設置情況，科學合理地選擇優(yōu)秀人才配備相應崗位施展其才能。把人才放在最適宜成長的位置，做到了知人善任，不僅是一種用人觀念，更是一種智慧。

第四章—德尼摩定律：人才人用，因人而異

英國管理學家德尼摩提出：凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。領導者要熟知員工的性情和特點，并據(jù)此將他們分配到合適的崗位上，知人善任才能成就事業(yè)。這被稱為德尼摩定律。

??用人切莫“看人挑擔不吃力”

作為管理者，不要“看人挑擔不吃力”。一些管理者犯的最大毛病，是永遠以為每一件事都是很容易辦的，即所謂“看人挑擔不吃力”，要想想自己從前奮斗的日子。有些人未經(jīng)辛苦，只靠父蔭或高等學歷坐上管理者之位，更不懂得體諒下屬的困難。將工作交給下屬后，不表示將包袱轉(zhuǎn)到別人手中，不表示不管下屬如何困難，也要他自己解決。如此上司是經(jīng)不起考驗的，他們被下屬架空及取替其位置的例子也不少。

??不同性格采用不同的任用方式

社會學家們通過觀察總結(jié)，認為人的行為風格可分為四類：分析型、推動型、表現(xiàn)型及溫和型。

上述四類人，每一類都有其潛在的優(yōu)勢和不足，但優(yōu)勢也只不過是潛在資產(chǎn)，只有善加開發(fā)才能成為實際優(yōu)勢。同樣，不足也只是一種潛在的負債，管理者應當設法揚長避短，用好每一類人，以最大限度地發(fā)揮他們的才干，提高團體的效率。

??按員工的特點和喜好分配工作

德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣東西，都有一個它最適合的位置。在這個合適的位置上，它才能發(fā)揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發(fā)我們的熱情和積極性，也才可以心安理得?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的?！钡览硪彩窃诖?。

??知人善用做管理，巧奪天工用人才

宋代司馬光總結(jié)說：“凡人之才性，各有所能，或優(yōu)于德而強于才，或長于此而短于彼?！庇萌巳缙鳎魅∷L。這是現(xiàn)代管理者的最基本的領導才能。

??知人“五不”，不拘一格用人才

1、不以好惡而取材

2、不以妒謗而毀才

3、不以卑微而輕才

4、不以恭順而選才

5、不以小過而舍才

??明確用人觀，堅持“五堅持”

1、堅持德才兼?zhèn)?/p>

2、堅持重用人才

3、堅持用人所長

4、堅持注重實績

5、堅持明則授權

第五章—艾科卡法則：能者上前，庸人靠邊

艾科卡法則是美國企業(yè)家李·艾科卡提出的。艾科卡說：“我一直在致力發(fā)掘那些能充當最高管理者的人，他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想干得比別人期望他的更多，也總是幫助他人把各自的工作干好。”艾科卡法則揭示了用人的一個重要準則：能者上前，庸人靠邊。

??效力強大的艾科卡“用人五法”

1、與下屬交談

2、實行季度檢查制度

3、激發(fā)和保持員工進取精神

4、不能隨便動員工的崗位

5、敢于放手下屬做事

??領導要做到分配工作的內(nèi)行

世界上的人才成千上萬，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；還有雄才，有奸才。但無論什么樣的人才，都各有其用，關鍵在于領導如何使用。使用正確，則一切盡在掌握之中；任用不當，則危機四伏，大局不定。善于用人的領導，適時升降，恰到好處，覺得人才遍地有；拙于用人的領導，亂用一氣，適得其反，直嘆人才實在難找?？梢?，用人也須講究方法與藝術，并非隨心所欲。

??領導正確指導，員工人人效勞

??通常領導對下屬的指導可以分為三類：

一是具體指示。針對那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，領導常常需要給予較具體的指示，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授給他并跟蹤完成情況。

二是方向引導。對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，領導應給予適當?shù)狞c撥及指引。

三是鼓勵建議。對那些具有較完善的知識及專業(yè)技能的人員，領導應給予一些鼓勵或建議，以達到更好的效果。

??掌握和培養(yǎng)正確指導能力

首先，要有指導的能力。如果你想提高指導能力，那就必須有勇氣，還得有真才實學。你必須善于研究和分析問題，抓住事物的本質(zhì)，對當時的形勢做出迅速而準確的評價，只有這樣，你才可能做出正確、明智、及時的指導。

其次，要學會安排工作的先后順序。當知道何種工作可以由別人來做的時候，你就可以把它們分配出去，不要再去費心考慮它們。對于那些剩下來的必須由本人親自處理的事情，你也得分出主次和先后，懂得處理這些問題的方法。

最后，要掌握制訂計劃和下達命令的技巧。一旦你已決定要做什么事情，那下一步要做的就是制訂一個詳細的計劃和下達命令。如果想達到預期的結(jié)果，你的計劃必須切實可行。

??六步讓下屬貫徹自己的意圖

1、要事先想到任何可能出現(xiàn)的不測

2、向關鍵的下屬征求意見

3、把握宣布你的意圖的適當時機

4、鼓勵下屬以變應變

5、要讓下屬充分了解全局

6、要重視你的意圖的長遠影響

第六章—美即好效應：唯才是舉，而非以貌取人

美國心理學家丹尼爾·麥克尼爾指出：面對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他的其他方面也很不錯。這被稱為美即好效應。生活中，很多人都會犯以貌取人的錯誤，有的管理者也不例外。人不可貌相，海水不可斗量。以貌取人，或是對一個人的能力以偏概全，你可能會丟失很多寶貴的東西。領導要摒棄以貌取人的觀念，堅持唯才是舉，全面客觀地選擇任用人才。

??相貌不等于能力，以貌取人不可取

齊宣王的成功正是得益于不以貌取人。當時齊國有一丑女子，名叫鐘離春，以才識知名。齊宣王聽聞后下令召見她，問其治國安邦之道，鐘離春從容應答、縱論國事、分析利弊、高瞻遠矚、策論服人。于是，齊宣王就按鐘離春之策，傳令拆漸臺、罷女樂，退諂諛、招直言，立太子并拜鐘離春為王后。這樣，在鐘離春的輔助下，齊國日益富強。齊宣王選人不以貌取，還把鐘離春立為王后真是難得。

??人不可貌相，海水不可斗量

“人不可貌相，海水不可斗量?！边@是中國的一句古語。泰戈爾也說過：“你可以從外表的美來評論一朵花或一只蝴蝶，但不能這樣來評論一個人。”以相貌取人沒有絲毫的科學根據(jù)。事實上其貌不揚的人有不少很有才學，而相貌出眾的人也有不少平庸之輩。

??走出憑印象用人的誤區(qū)

憑印象用人的原因往往是領導對自己十分自信，或者說感性占了上風，憑借自己對某些下屬良好的印象而重用他，這是領導的又一大忌。

??堅持“唯才是舉”的用人標準

“唯才是舉”的思想在很久以前就有了，但真正作為一個用人方針是東漢時的曹操提出來的，意即大凡有用之才都應舉用。以后歷代明君都以此為準則大膽地用人，他們對人才的重視都是十分驚人的。對人才的看法，大致有“黃金累千，不如一賢”“賢才，國之寶也”“得一良將才，勝百連城壁”等等

??擇才須不拘一格，不可苛求完美

“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的規(guī)范或是自己的習慣。唯有破除“一格”，才能選拔到更多的人才，才能運用他人的智慧和力量成就一番事業(yè)。

第七章—貝爾效應：管理者要甘當下屬的人梯

英國學者貝爾天賦極高，曾經(jīng)不止一人預測，如果他畢業(yè)后進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他心甘情愿地選擇了另一條道路——當人梯，提出一個個課題引導別人進行研究，助他人登上一座座科學的頂峰。于是有人把他這種甘為人梯的行為稱為貝爾效應，也稱作人梯效應。

??發(fā)揚伯樂精神和人梯精神

管理者應該向貝爾和王旦學習，自覺運用貝爾效應，甘為人梯。一個成功的管理者應該以公司大業(yè)為重，以集體利益為先，發(fā)揚伯樂精神和人梯精神，慧眼識才，努力養(yǎng)才，放手用才。

??推薦人才要有大公無私的胸懷

管理者要發(fā)揚人梯精神，要有大公無私的胸懷，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造機會。

??提攜人才，貴在雪中送炭

“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的范仲淹，不僅是一位為官一任、造福一方的名臣，也是一位善于選擇人才、提攜人才的好領導。

??善做“伯樂”，更要樂為“人梯”

這是一個知識爆炸的時代、一個人才輩出的時代。時勢給我們造就了無數(shù)的人才，他們分布在三百六十行之中，有見識的管理者就是要從蕓蕓眾生中尋出“千里馬”來，讓他們做各行各業(yè)的“狀元”。這是管理者成功的關鍵一步。為此，管理者需要先做一個能識別“千里馬”的“伯樂”。

要選拔人才就要有識才的眼光，不識才，何談?chuàng)癫?、用才和御才，又何談事業(yè)之興旺發(fā)達。要選才更要講方法、講藝術，用人不易，識才更難。

第八章—德西效應：把激勵的法寶用好

美國心理學家愛德華·德西在實驗中發(fā)現(xiàn)：在某些情況下，人們在外在報酬和內(nèi)在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會減低工作動機。此時，動機強度會變成兩者之差。人們把這種規(guī)律稱為德西效應。這個結(jié)果表明，進行一項愉快的活動（即內(nèi)感報酬），如果提供外部的物質(zhì)獎勵（外加報酬），反而會減少這項活動對參與者的吸引力。管理者要特別注意正確使用激勵的方法而不濫用激勵，要避免德西效應，處理好精神激勵與物質(zhì)激勵的關系，使員工的工作動機得到最大限度的激發(fā)。

??為什么會產(chǎn)生德西效應？

據(jù)研究有如下原因：第一，外加報酬“糟?！绷藘?nèi)感報酬。內(nèi)感報酬是發(fā)自人們內(nèi)心的、是無價的，只宜自己感受、體驗，而不宜外在標定，否則就會庸俗化，就會貶值。有些畫家的畫寧可分文不取送朋友，如果朋友給錢了，他反而要生氣，為什么？就是因為外加報酬損害和減弱了內(nèi)感報酬。因此，千萬不要以為，外加報酬加內(nèi)感報酬會使人的行為動機水平達到最高，實際上反而更糟糕了。第二，外加報酬被過早地預知了。從事某項活動一旦報酬被預知之后，其內(nèi)感報酬就會大打折扣。第三，原有的外加報酬距可被滿足的水平太遠，對外加報酬的要求過高。第四，直接激勵的原有強度不足、價值觀念的某些偏差，均可能導致德西效應的產(chǎn)生。上述這幾種影響因素如能處理好，一般會降低外加報酬對內(nèi)感報酬的消極影響，甚至外加報酬會在不影響內(nèi)感報酬的情況下發(fā)揮積極的作用。

??薪酬激勵，給員工一份保障

激勵的形式分為精神的和物質(zhì)的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質(zhì)激勵用以滿足“生理上的需要”。由于物質(zhì)是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本的物質(zhì)需要，從這種意義上說，物質(zhì)利益對人類具有永恒的意義，是個永恒的追求

薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰，這就好比農(nóng)民有一片好土地，在風調(diào)雨順的時候，可以保證他能有一個好的收成。只有能夠滿足員工的基本生活需要的薪酬才能讓員工感到安全，才能把員工留在原有崗位上繼續(xù)工作，否則，員工就不得不考慮另外的工作選擇。

??愿景激勵，讓期望產(chǎn)生動力

在企業(yè)組織中，每個員工都或多或少地有所期望，但這種期望并沒有形成一種動力，就如同每個人都希望擁有漂亮的房子但卻沒有設計藍圖一樣。因此，成功的管理者就是要發(fā)掘員工的期望，并把這種共同的期望變成具體的愿景，一旦這個具體的愿景或理想生動鮮明地體現(xiàn)出來，員工就會從思想上產(chǎn)生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨管理者。形象地說，管理者利用明確而具體的愿景激勵員工，就是充當一個“建筑師”的角色?！敖ㄖ煛卑炎约旱南敕ň唧w地表現(xiàn)在藍圖上，讓“建筑”的形象生動鮮明地體現(xiàn)出來，以此激發(fā)員工為之努力工作。

??激勵人心，把謝意送進心坎

劉備是激勵人心的鼻祖。據(jù)《三國演義》中記載，當陽長阪之戰(zhàn)是曹操、劉備兩軍的一次遭遇戰(zhàn)，驍將趙云擔當保護劉備家小的重任。由于曹軍來勢兇猛，劉備雖沖出包圍，家小卻陷入曹軍圍困之中，趙云拼死刺殺，七進七出終于尋到劉備之子阿斗，趙云沖破曹軍圍堵，追上劉備，呈交其子。劉備接子，擲之于地，慍而罵之：為此孺子，幾損我一員大將！趙云抱起阿斗連連泣拜：云雖肝腦涂地，不能報也。

第九章—秋尾法則：信任是激勵的最好武器

如果把很重要的職責擱在年輕人的肩頭，即使沒有什么頭銜，他也會因覺得自己前途無量而努力工作。這是由日本管理學家秋尾森田提出的。也就是說重用即是獎勵，信任才易勝任。

管理要實現(xiàn)最佳的狀態(tài)，塑造最高的效率，前提就是管理者對下屬或員工做到充分尊重和信任。尊重可以讓下屬有主人翁的感覺，信任可以激發(fā)下屬的潛能，激發(fā)下屬的工作熱情。管理者給予下屬充分的尊重和信任，下屬才會絕對信任管理者，投桃報李，為管理者盡展其才華，為管理者帶來回報。

??信任—成就好員工，塑造好團隊

信任是一種復雜的社會與心理現(xiàn)象。信任是合作的開始，也是企業(yè)管理的基石。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰(zhàn)斗力的團隊。信任員工，對于一個團隊有著重要的作用：

第一，信任能使員工處于互相包容、互相幫助的人際氛圍中，易于形成團隊精神以及積極熱情的情感。

第二，信任能使每位員工都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，滿足個人的精神需求。

第三，信任能有效地提高合作水平及和諧程度，促進工作的順利開展。

青年人的腰是硬的，撐得動大石頭；青年人的夢是遠的，愿意為之付出。一個有遠大抱負的企業(yè)，他們的未來在年輕一代的管理者身上，他們把握時代脈搏的神經(jīng)在年輕人身上。如果你希望企業(yè)在未來的競爭中占據(jù)制高點，那么給予年輕人充分的信任，著手培養(yǎng)年輕人一定沒有錯。

??在“尊重”和“信任”上下功夫

尊重和信任員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視、被激勵，做事情才會真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立場，主動與管理者溝通想法探討工作，完成管理者交辦的任務，心甘情愿為工作團隊的榮譽付出。

人性化的管理就要有人性化的觀念，就要有人性化的表現(xiàn)，最為簡單和最為根本的就是尊重和信任員工，把員工當作一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重和信任人開始。

??一份信任，換取十倍回報

古人云：“士為知己者死。”信任在人們的精神生活中是必不可少的。他代表一種對人的價值的積極肯定和評價，信任意味著一種激勵，這種激勵可以激發(fā)人們積極而熱情的情緒。正如一位員工說：“領導把我當?？?，我就把自己當成人；領導把我當人，我就把自己當成牛。”

??把企業(yè)交到員工手里

為了調(diào)動員工的積極性，許多企業(yè)設法讓員工成為企業(yè)的主人。然而，只有充分尊重員工的權利，員工才會將企業(yè)視為自己的，才會為企業(yè)積極地工作。

??賦予參與權，調(diào)動員工工作積極性

員工參與決策時的精神與動力，在組織內(nèi)顯得頗為重要。人們?nèi)羰菂⑴c了決策，就會知道自己對公司或部門的成功起著重要作用。而一旦認識到自己的重要性，對工作就會有忘我精神、極大的熱忱和不懈的動力。

第十章—羅森塔爾效應：適當贊美能使平庸變骨干

美國心理學家羅森塔爾指出：人們會不自覺地接受自己信任和欽佩的人的影響和暗示。贊美和鼓勵是引發(fā)一個人體內(nèi)潛能的最佳方法。管理者應該而且必須賞識你的下屬，讓他們感到你積極的期許和希望。積極的贊美會使你的員工向更好的方向發(fā)展，能夠更好地發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

??贊賞—贊出好員工賞出好業(yè)績

美國玫琳凱公司總裁玫琳凱曾說過，世界上有兩樣東西比金錢和性更為人們所需，那就是認可與贊美。金錢在調(diào)動下屬的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠地表揚與贊同，就是對他們價值的最好承認和重視。能真誠贊美下屬的管理者，能使下屬的心理需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。打動人的最好的方式，就是真誠地欣賞和善意地贊許。

??贊美讓員工達到巔峰狀態(tài)

贊美的力量是不容忽視的，有時甚至比金錢更重要。把贊美運用到企業(yè)管理中，往往能起到意想不到的激勵效果。作為領導，首先應該明白自己員工的心理，其次學會贊美下屬。

??領導會贊美，平庸變骨干

作為管理人員應當懂得，每一個員工都需要贊美來保持自信。如果你愿意，你總是可以找出無數(shù)的機會，來夸獎你的部下，發(fā)自內(nèi)心地稱贊他們。你的每一次贊美，對員工都是莫大的鼓勵，都會促進員工改變自我，最終讓員工從平凡走向優(yōu)秀。

??及時表揚員工的每一個進步

事業(yè)之初，下屬往往會感到艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語，成功時也沒人向他們祝賀。在這個時候，如果得到的即使是片言只字的表揚，那也是令人興奮不已的，從而也就使其更加堅定了信心，努力把事情做好。

??表揚五原則—這樣贊揚員工最有效

1、贊揚要具體

2、贊揚的真誠

3、贊揚要及時

4、贊揚要如實

5、贊揚要適度

第十一章—木桶定律：讓所有“木板”維持最高度

水桶定律由美國管理學家彼得提出。其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。

??水桶定律也稱為短板效應。

個體的短板是影響整體水平的關鍵因素，任何一個組織，都可能面臨一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。管理者要善于整合團隊資源，讓所有的人都能在維持在一個“足夠高”的相等高度，以充分發(fā)揮團隊的整體作用

2020年8月9日整理