當(dāng)我們需要決斷的時(shí)候,必定是面臨一個(gè)以上的可選項(xiàng),也許是”是或否”,也許是”甲或乙(可能還有丙)”.然而,就如上一篇中提到的那樣,我們往往會(huì)陷于眼前的一兩個(gè)選項(xiàng)而不見全局,看不到事實(shí)上存在的更好選擇,從而導(dǎo)致決策失敗. 因此,如何來擺脫思維狹隘,去除使我們不見泰山的那一片障目之葉就成為決策過程中的重要一步.

俄亥俄州立大學(xué)有一位研究人員30年來對(duì)各種決策進(jìn)行了收集和研究,他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)組織面臨的決策都是”是或否”式的,他們根本沒有考慮是否存在其它的可能性,而單純的把眼光放在眼前的唯一方案上.然而不幸的是,看似我們有”是或否”兩個(gè)選項(xiàng),但實(shí)際上我們往往會(huì)不由自主的尋找支持自己內(nèi)心傾向的方案的和否定自己不想看到的選項(xiàng)的依據(jù),結(jié)果就是看似我們是在從”是或否”中作選擇,實(shí)際上我們并沒有給自己選擇.舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,想象一下你給老板提交了兩份報(bào)告,分別是”支持您觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)”和”不支持您觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)”,猜猜看那一份會(huì)被老板采納?

為了走出思維狹隘這一陷阱,我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行三個(gè)方面的思考:

首先我們應(yīng)當(dāng)走出”是或否”的怪圈,這占了我們實(shí)際決策的大部分.在說具體方法之前,先提一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念,”機(jī)會(huì)成本”.機(jī)會(huì)成本指的是我們做出某一選擇時(shí)候放棄的價(jià)值最高的東西.比如你和你的死黨玩了個(gè)通宵的機(jī)會(huì)成本可能是沒法陪你的另一半,也許還可能要面臨她的暴怒(這代價(jià)似乎明顯的太大了).當(dāng)我們面對(duì)是或否的選擇時(shí),在做出決定之前,先問問自己,這件事情的機(jī)會(huì)成本是什么?如果我不做這件事,我能夠做什么?我能夠得到什么?這樣一問,原本的問題就有了更多的選擇.比如,在我們考慮購買汽車的時(shí)候,也許會(huì)糾結(jié)要不要買這臺(tái)奔馳.這時(shí)候只要想想這臺(tái)奔馳的機(jī)會(huì)成本,如果買一輛較便宜的大眾汽車,節(jié)約的錢可以讓去夢(mèng)寐以求的度假勝地過一個(gè)舒服的假期.好了,這時(shí)候我們就有兩個(gè)選項(xiàng)了,奔馳VS大眾+度假.無論最終決定是什么,至少我們現(xiàn)在多了一個(gè)選擇.

然后,當(dāng)我們擁有不止一個(gè)選項(xiàng)的時(shí)候,我們將面臨選擇.這時(shí)候先別忙作決定,首先思考如果所有選項(xiàng)都不可行我們會(huì)怎么辦.還是舉買車的例子,當(dāng)糾結(jié)買奔馳還是大眾的時(shí)候,先假設(shè)兩者都無貨,這時(shí)候又有哪些替代方案呢?寶馬?豐田?或者是其他?是不是多了很多選擇?往往最后更好的選擇都會(huì)在后來的這些替代方案中,當(dāng)我們不可能有選擇時(shí),我們將被迫把思維轉(zhuǎn)向別處.注意,這是真的轉(zhuǎn)向,而非在離現(xiàn)有思維幾英寸遠(yuǎn)的地方裝模作樣.

所以說,在需要選擇之前,我們應(yīng)該盡可能增加可選項(xiàng).如何增加可選項(xiàng)呢?有些時(shí)候我們絞盡腦汁也沒法在最初的想法之外再增加哪怕一個(gè)選項(xiàng).這個(gè)時(shí)候就該借助外力的幫助.我這里的說的外力不是指其他人,而是想象一下,如果其他人遇到類似問題,會(huì)如何解決呢?有沒有可以借鑒的實(shí)際案例?當(dāng)你希望縮短餐廳的排隊(duì)時(shí)間的時(shí)候,首先可以去看看是否有某個(gè)窗口或者某個(gè)時(shí)間段隊(duì)伍前進(jìn)的速度會(huì)特別快?如果有,那么找到為什么并且確定能否推廣.如果沒有,可以去看看其他餐廳是不是排隊(duì)的時(shí)間更短?如果還沒有,可以去超市,公園乃至一切有可能排隊(duì)的地方,你總有可能發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)從而拓寬選擇.這遠(yuǎn)比自己悶在辦公室里抽煙要有效得多.

當(dāng)我們解決了思維狹隘之后,阻止我們做出最佳選擇的最大一塊絆腳石就已經(jīng)被搬開了,接下來我們需要思考如何在各種選項(xiàng)中找到最佳并且作好對(duì)決策失誤的防御性準(zhǔn)備.

下篇見.