APEX-C19? ? 孫大正

經(jīng)過綜合閱讀書籍和資料，收獲體會如下。

首先是深化了對質(zhì)量管理的認識。

質(zhì)量不僅是產(chǎn)品的質(zhì)量，也是管理的質(zhì)量，因此，戴明才提出讓企業(yè)脫胎換骨的“管理十四要點”。質(zhì)量也不僅是質(zhì)量部門的事，經(jīng)營管理者是首要的責(zé)任者，因為質(zhì)量始于意圖，這意圖就來自于管理階層的決定，然后通過工程師及其他人轉(zhuǎn)化為計劃、規(guī)格、測試，最后由生產(chǎn)部門完成。包括質(zhì)量問題在內(nèi)的任何管理問題，都有特殊的原因和共同的原因，這兩者在現(xiàn)實管理中常常混淆，造成錯誤歸因，降低解決問題的效率。減少特殊原因變異所需采取的行動和減少系統(tǒng)本身變異與缺點所需采取的行動，截然不同。特殊原因問題的解決只能治標(biāo)或者解決局部的問題；任何重大的提高都必須來自系統(tǒng)的提高，而這正是管理階層的責(zé)任。管理者要在現(xiàn)場指揮和領(lǐng)導(dǎo)工作，而不是把管理工作當(dāng)成發(fā)號施令、建章立制的辦公室工作，現(xiàn)場管理最重要的是管理者變“給我上”為“跟我上”，要直接能夠貼近客戶、貼近一線，做一個“聽得見炮火聲”的指揮者，管理者自身成為事業(yè)的“刀鋒”。

對質(zhì)量管理，要達到“應(yīng)然”的狀態(tài)。因此戴明強調(diào)，質(zhì)管制度應(yīng)采取“強硬”的手段，要求普遍性的接受，徹底改變員工的行為認知。質(zhì)量問題，不允許討論，只需要執(zhí)行，這實質(zhì)上是一種堅定的信念和價值觀。

質(zhì)量管理和生產(chǎn)成本并不矛盾，相反，質(zhì)量的提高會導(dǎo)致生產(chǎn)力的提高，因為重做減少，也因為浪費減少，這反而會使成本下降，從而實現(xiàn)物美價廉，更好滿足消費者的需求。而目前中國的醫(yī)藥制造業(yè)對于生產(chǎn)和質(zhì)量的認識，還停留在戴明所批評的西方工業(yè)國家以前的水平：“我們可以把追求質(zhì)量的努力降到多低，而不失去顧客呢？”遠遠沒有達到對于質(zhì)量勇往直前，直接提高，甚至不管某一程度的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，而是通過質(zhì)量提高直接提高生產(chǎn)力，降低成本，攫取市場份額。這就是戴明的連鎖反應(yīng)圖。

質(zhì)量最重要的是一致性，而不是規(guī)格。要努力減少偏差和變異，這就意味著建立了穩(wěn)定的質(zhì)量管理系統(tǒng)，并且貫穿從采購開始的整個過程——單一供應(yīng)商及其穩(wěn)定，就是為了從源頭確保質(zhì)量的一致性。而作為從后向前遞進的看板管理（及時交貨）的最大優(yōu)點，就在于其背后的規(guī)則——生產(chǎn)過程在控制當(dāng)中，質(zhì)量、數(shù)量及其規(guī)律性均可預(yù)測。

其次，對實際的質(zhì)量管理工作有很多啟發(fā)。

結(jié)合中國制藥業(yè)的現(xiàn)狀，質(zhì)量管理的社會環(huán)境利弊參半。同質(zhì)化競爭，直接導(dǎo)致價格競爭，政府又不斷對藥品限價，中間環(huán)節(jié)的成本也比較高，產(chǎn)業(yè)集中化過程中大型企業(yè)對小企業(yè)虎視眈眈，造成很強的競爭壓力，直接轉(zhuǎn)化為成本壓力；而成長中的企業(yè)要生存，要投入研發(fā)，借助基金的企業(yè)股東需要更高、高快的利潤回報，企業(yè)為生存而拼搏的時候，永續(xù)經(jīng)營的環(huán)境幾乎不存在，扎根質(zhì)量甚至意味著企業(yè)被淘汰，剝奪生存權(quán)。另一方面，政府著眼用藥安全，通過新版GMP認證、仿制藥一致性評價、中藥材源頭管理、流通環(huán)節(jié)整頓，以及政府投入的引導(dǎo)性資金，促進、幫助企業(yè)加強藥品質(zhì)量管理，企業(yè)提升藥品質(zhì)量也是順勢而為。

中成藥的全面質(zhì)量管理是中藥現(xiàn)代化乃至全球藥品創(chuàng)新的方向。目前，中國的制藥質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，基本上是以單一成分指標(biāo)作為合格與否的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而對于中成藥來說，這完全違反了中醫(yī)藥的精神，以及君臣佐使的辨證施治的醫(yī)藥理念。在西方單一成分創(chuàng)新走到瓶頸之際，中成藥全面質(zhì)量管理進而導(dǎo)向現(xiàn)代中藥基于 醫(yī)學(xué)、藥學(xué)、產(chǎn)業(yè)化技術(shù)等科學(xué)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)的創(chuàng)新，是整個世界的方向，是中華文化走向國際化和現(xiàn)代化的重要載體，是人類科學(xué)和文明發(fā)展的重要成果。

提高質(zhì)量的方法之一是要從系統(tǒng)調(diào)整入手。因為根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，生產(chǎn)不合格品的“系統(tǒng)”相當(dāng)穩(wěn)定，所以必須針對“系統(tǒng)”采取行動，而不是單方面地期望、要求、懇求員工把工作做好。統(tǒng)計生產(chǎn)過程管制才是質(zhì)量管理的真意，而不是目前的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)——符合規(guī)格或者某種標(biāo)準(zhǔn)。通過統(tǒng)計生產(chǎn)過程管制可以縮小變異，進而形成穩(wěn)定的系統(tǒng)，從而降低成本。所以，規(guī)格界限并不是“行動”界限，事實上，不斷地調(diào)整生產(chǎn)過程以求符合規(guī)格才是造成嚴(yán)重損失的原因。以六西格瑪管理為例，DMAIC方法（define、measure、analyze、improve、control）基本上只能解決局部問題，范圍狹窄，與戰(zhàn)略的匹配度也不高。但是把六西格瑪放在流程管理的大背景下，就意味著開始對質(zhì)量偏差或者管理問題作系統(tǒng)性的思考，從而克服了六西格瑪?shù)娜毕莶⒆畲罂赡艿乩盟??！镀髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)遵循的管理框架》一文中對六西格瑪突破策略八個步驟的表述（認識需求、定義應(yīng)得價值的合理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的層次、衡量實際表現(xiàn)、分析能力和產(chǎn)能之間的差異、改進系統(tǒng)、操作和過程、控制關(guān)鍵投入、標(biāo)準(zhǔn)化方法和流程、整合提高的成果和知識），將DMAIC方法進一步細化和發(fā)展，從而使六西格瑪方法與企業(yè)系統(tǒng)更為緊密的關(guān)聯(lián)起來，將企業(yè)經(jīng)營的各個方面集中于一個統(tǒng)一的框架下，并將客戶和企業(yè)間的所有商業(yè)關(guān)系納入其管理之中。

第三，對管理的理解有了新的認識和深化。

對于西方的管理方法不可迷信。不僅是因為社會和企業(yè)的發(fā)展階段不同，更是因為西方管理也可能走入誤區(qū)，如追求短期利益的一系列評估手段，以及金融衍生品的發(fā)展。所以，牢記客戶利益和基本的管理準(zhǔn)則，實事求是的運用管理手段至關(guān)重要，而不是對管理方法、管理理論趕時髦。但是也要小心，戴明的建議可能矯枉過正。

企業(yè)以何為本？管理的方法上一直有一種以人為本的說法，但是只是一種口號而已；大多數(shù)的企業(yè)事實上是以資本為本，即股東利益第一。華為提出以奮斗者為本，最接近真理——真理或者說企業(yè)成功的規(guī)律就是“以企業(yè)為本”。在日本，遇到經(jīng)濟困境時，公司采取的犧牲模式是固定的，即刪減股利（這是股東利益）--降低高層的薪水和紅利，再由中層經(jīng)理逐級減薪，最后才要求生產(chǎn)線的工人減薪或自愿離職。這是對企業(yè)真正負責(zé)任的行為，其中，權(quán)利越大，越負責(zé)任。只有在以企業(yè)為本這一基本價值觀的基礎(chǔ)上，一切的管理方法才是有生命力的，因為，有責(zé)任感和使命感驅(qū)動的管理方法才是有靈魂的，是誠實而不虛偽，是有效而不功利的。在這種情況下，勞資關(guān)系就不是對立的，而是和衷共濟的，事業(yè)也才有了動力源泉。說到底，就是掌握企業(yè)最終決策權(quán)的股東們，不能自私自利，而要以企業(yè)為本，這樣才能基業(yè)長青，也對股東最為有利。

管理改進永無止境。約在1925年，休哈特體認到一個事實，那就是即使好的管理也會犯錯。所以要設(shè)置管制界限，以減少偏差。特殊原因被排除后一定會出現(xiàn)新的特殊原因需要鑒別并排除；把變異、麻煩、失誤、犯錯、低產(chǎn)量、低銷量及大多數(shù)意外的共同原因去除后，還會有新的共同原因接二連三的不斷出現(xiàn)，需要持續(xù)改進。穩(wěn)定性（或系統(tǒng)的存在）很少是自然形成的，它是一種成就，是一個一個消除特殊原因的結(jié)果，生產(chǎn)或者管理過程穩(wěn)定后只留下隨機的變異。

? 統(tǒng)計思維在管理中至關(guān)重要。戴明所闡述的統(tǒng)計管制及變異性管理在學(xué)習(xí)資料中《統(tǒng)計思維在管理中的角色》一文有更深入的展開。統(tǒng)計思維或者說統(tǒng)計技術(shù)在管理中的運用，可以使管理人員受益。通過運用合理分組的原則，管理人員可以清楚的理解造成變異的原因；通過理解普遍性變異和特殊性變異的區(qū)別，管理人員可以采取適當(dāng)?shù)男袆訙p少變異；通過在集體決策中運用大數(shù)定理，管理人員可以使員工更有效的合作以保持事業(yè)的成功。追根溯源，統(tǒng)計思維其實來源于泰羅的科學(xué)管理思想，泰羅所主張的就是對工作進行科學(xué)分析，在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上進行管理。這種科學(xué)分析在當(dāng)時具體到動作和姿勢，也有對于重量、時間、單位等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析。而在今天，科學(xué)分析就是要基于對運營中的數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，并從中找出規(guī)律性的東西，分析其原因，并進而改進和優(yōu)化系統(tǒng)或者改變特殊性因素?！秾O子兵法》指出“多算勝，少算不勝”，“廟算勝，則勝”，這里的推演和測算，告訴我們，在戰(zhàn)爭中要找到足夠的數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行推演，進而預(yù)測戰(zhàn)爭的結(jié)果并指導(dǎo)戰(zhàn)爭。具體到現(xiàn)在的企業(yè)運營中，一是要堅持?jǐn)?shù)據(jù)說話，要有基于數(shù)字的判斷，而且這些數(shù)據(jù)是長期的，而不是短期的，才能夠呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性；二是對數(shù)據(jù)要深入挖掘、分析，找出這種規(guī)律性，并調(diào)整其原因。

基于復(fù)雜性科學(xué)（science of complexity）的全面質(zhì)量管理有助于管理者重塑管理哲學(xué)。在《第五項修煉》一書中，提出了“系統(tǒng)思考”應(yīng)作為關(guān)鍵的“第五項修煉”，之后的團隊學(xué)習(xí)障礙分析和團隊修煉法則，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的復(fù)雜生態(tài)的辯證法（明道若昧，進道若退，夷道若纇），包括一些非線性的狀況，但是對于企業(yè)這個系統(tǒng)的生存和發(fā)展論述得還不夠深入、全面和到位?！度尜|(zhì)量管理：再造和混亂邊緣》一文的論述則相當(dāng)?shù)那宄腿?，有助于管理者改進系統(tǒng)思考能力，進而重塑管理哲學(xué)。戴明“深度知識的系統(tǒng)”思想，也可以作為復(fù)雜性科學(xué)的來源之一，或者復(fù)雜性科學(xué)對于理解戴明的理論獲得如此成功的原因提供了一個有用的基礎(chǔ)，雖然戴明并沒有在新科學(xué)——復(fù)雜性科學(xué)的基礎(chǔ)上創(chuàng)立他的深度知識理論。復(fù)雜、動態(tài)、非線性是復(fù)雜性科學(xué)的對組織和任何系統(tǒng)的定義，系統(tǒng)的僵化、穩(wěn)定、混亂、進化等四種狀態(tài)是復(fù)雜性科學(xué)指引實際工作的主要描述。通過將公司看作一個動態(tài)的、復(fù)雜的、非線性的系統(tǒng)，人們可以深化對全面質(zhì)量管理的認識，只有生活在混亂邊緣的那些系統(tǒng)才會進化并生存，這被稱之為“混亂的繁榮”。適應(yīng)性和組織的學(xué)習(xí)成為生存的關(guān)鍵。要在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部維持兩組力量，如陰陽的平衡，一組力量將每個公司控制系統(tǒng)拉向一個穩(wěn)定的僵化的均衡，另一組力量則拉向一個爆炸性的、不穩(wěn)定的、分離的均衡，在這兩種力量的相生相克、相輔相成之中，組織持續(xù)的改變控制系統(tǒng)的各個方面，以避免被引向分離或者僵化。鼓勵公司實行全面質(zhì)量管理，發(fā)展和維持一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，是對戴明十四點管理要點的應(yīng)用、深化和系統(tǒng)發(fā)展。

綜合閱讀之后，對質(zhì)量管理和企業(yè)的系統(tǒng)運營有了深刻的認識。特別感謝黃老師收集了這些相關(guān)的資料，使我們能夠了解質(zhì)量管理的來龍去脈，清晰的看到這些管理理論之間的相互聯(lián)系、相互印證，在相互促進中發(fā)展；從而也深刻體悟了質(zhì)量管理的全貌，從理論體系、實踐應(yīng)用、后續(xù)發(fā)展、管理哲學(xué)到技術(shù)巔峰有了系統(tǒng)和全面的認識。

? ? ? ? ? ? ? ? ? 閱讀時間：2012年10月—2013年1月

主要閱讀書籍：

《戴明論質(zhì)量管理》

《統(tǒng)計思維管理》

《全面質(zhì)量管理：再造和混亂邊緣》

《第五項修煉》

《流程管理和六西格瑪》

《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)遵循的管理框架》等