“推讓之中覺幸福”
中國人為什么喜歡推來讓去呢，有些人認為是虛偽，這其實就曲解了其中的深刻內(nèi)涵了。因為，愛敬之心，是需要通過“養(yǎng)”的層面才容易讓一般人慢慢感知到的。通過“聽其言，觀其行”來覺察對方內(nèi)心真實的想法，而不可簡單的接受或不接受就算了。
當大家在“推和讓”幾個回合后，內(nèi)心深處就逐漸“熨貼”起來，能感知到彼此應(yīng)該合拍的程度，而且可以心平氣和的“隨緣協(xié)作”了?！皭劬创嫘倪€是虛情客套”，彼此都可以在“心照不宣”的默契下，與外界保持某種平衡，畢竟山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，未來誰會幫到誰都很難說的。推讓的方式，讓家和萬事興向“鄰和萬事興”轉(zhuǎn)化，是一種彼此留有余地的處世之道。
據(jù)說曾國藩曾經(jīng)有一次打了勝仗，朝廷就準備封賞他更大的官職。按照當時的禮儀，受封者對所受封賞要“謙恭請辭”，寫一些自己資歷和能力尚淺，還不足以堪當大任等等自省詞。
當曾國藩的客套奏章上報給朝廷后，沒想到居然就真的準奏了。有功勞卻沒有被封賞的曾國藩，回家深刻的反省了很久，終于認識到自己平時太傲慢了，得罪了不少人，以至于朝廷有所封賞時，很少有人給他說好話，甚至還有很多人打他的小報告。
認識到自己“愛敬不足”卻“恃才傲物”以后，他就開始力行謙虛和嚴謹?shù)奶幨涝瓌t，重新上任后的第一件事就是逐一拜訪各路官員，而不拘泥于對方的身份高低。由此而引發(fā)了他后續(xù)對官場成敗的思考，通過“曾國藩家書”的方式，向周圍人表明了他“志在圣賢而不是志在功利”的決心，最終為“功成身退”和幸福數(shù)代子孫奠定了基礎(chǔ)。
夫妻關(guān)系、兄弟關(guān)系、朋友關(guān)系及商業(yè)合作關(guān)系等等都是這樣，如果從“與宜多，取宜少”這個角度出發(fā)，并懂得推來讓去的“人際交往”精髓，一個人的助緣就會越來越多，也更容易活出幸福的狀態(tài)了。
孟子主張領(lǐng)導(dǎo)者以“仁義”為核心，而不是把利益作為首先鼓勵的重點。其本質(zhì)思考就是讓一個組織能以“相互成全作為重點，而不是獨樂樂為基礎(chǔ)”。
好比小區(qū)的物業(yè)公司、物業(yè)公司的員工和業(yè)主的三者的關(guān)系，如果三者各自“唯私利優(yōu)先”的話，就很難和諧相處了。業(yè)主如果期望物業(yè)公司服務(wù)好、品質(zhì)高但費用低，物業(yè)公司期望利潤高、少招人、少投入，物業(yè)公司的員工卻期望收入高、少干活、人們評價高，當三者是相互爭利而不是“兼義順利”，幸福感往往都不會太高。
當三者以“皆大歡喜和愛敬共好”的視角出發(fā)時，反倒能相互理解，幸福感會更高些。
很多公司效益很好，高工資，高獎金，甚至有時還有額外分紅，但是分多少都會有人不滿意，而且往往是拿的多的人會更加不滿意一些，這就是引發(fā)了利益攀比效應(yīng)后，貪得無厭也會變得更有市場。
曾經(jīng)的世界首富比爾·蓋茨這一點就做的比較好，他一直強調(diào)微軟公司十八個月之后就可能倒閉，只有大家竭盡努力，效益才會更好。
在這種“危機和貢獻”的對比引導(dǎo)下，讓人們比貢獻和比投入，而不是比利益，這是很高明的文化布道法。所以，當大家對拿不到獎金也有心理準備，一旦拿到獎金時亦感到了是對貢獻的肯定，這樣員工就很感恩，也容易知足常樂了。
那么李嘉誠是怎么用幸福九宮格來善待人才的呢，從他用的一個“678”原則中我們可以認識到他的高明之處。6分的人才，7分的使用，給8分的待遇，這就是李嘉誠的用人原則。
如果市場上評估是6分的人才，公司卻給以了7分的略微拔高的使用和成長空間，這就是“養(yǎng)和愛”的結(jié)合了，也是重視發(fā)現(xiàn)人、發(fā)展人和培養(yǎng)人的潛力，是一種認同和投資。
待遇方面，李嘉誠卻給對方8分的較高待遇，讓對方知道，在“測評和評估”的基礎(chǔ)上，公司“與宜多，取宜少”，不是做靜止的公平交易，而是營造了系統(tǒng)放大的成長溢出效應(yīng)，以高預(yù)期和高滿意的原則加速人的自動成長。（待續(xù)）
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