1997年，任正非這個霸道總裁，不聽勸阻，特立獨行，做了一件轟動整個商業(yè)圈的大事。
什么事呢？
拿出華為全年銷售額的一半，整整20億，請來IBM公司，向人家學(xué)習(xí)管理企業(yè)的經(jīng)驗。
IBM公司何方神圣？
又稱國際商業(yè)機(jī)器公司，總公司在紐約州阿蒙克市。1911年托馬斯·沃森創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員 31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。
1.任正非為啥要花大價錢請他們來？
23年前，任正非做這事之所以太轟動，原因有2。1是因為天價的學(xué)費(fèi)，2是因為華為是當(dāng)時第1個引入西方管理經(jīng)驗的中國企業(yè)。
不得不說，任正非這大手筆的砸錢方式，令人咋舌！
苦出身，生活以節(jié)儉聞名的任正非為啥非要請IBM呢？
這要從當(dāng)時的華為企業(yè)狀況說起，90年代，華為正處于高速發(fā)展階段，新員工不斷擴(kuò)招，辦公大廈不夠用，只好自己建造基地。
快速擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模讓任正非憂心忡忡，他深知，如果管理和服務(wù)不能跟上快速擴(kuò)張的規(guī)模，華為就會走向不歸路。
未雨綢繆的他四處尋找管理方法：找過國內(nèi)企管專家，請過歐洲咨詢公司，考察過美國休斯公司、惠普等大企業(yè)。
最終，慧眼獨具的他，發(fā)現(xiàn)剛度過危機(jī)的IBM，應(yīng)用的管理變革方法對華為非常適用，這才痛下決心拜師學(xué)藝。
嚴(yán)格說來，20億學(xué)費(fèi)其實是5年服務(wù)費(fèi)。而實際上，過了5年之后，任正非再次請IBM來做組織流程改造，前后歷經(jīng)大約10年，總費(fèi)用在40億左右。
2.這件事華為員工認(rèn)同嗎？
23年前的中國，不理解任正非的人大有人在。華為員工也同樣，根本不習(xí)慣，也不喜歡IBM的管理變革，說學(xué)他們就是要“削足適履”。
面對大批員工的抗拒，任正非的暴脾氣上來了。他專門給這些不配合的人召開會議，老爺子發(fā)了大火，在會上公開表態(tài)“學(xué)得不好怎么辦？我的態(tài)度就是就地正法！”
就這樣，老爺子的強(qiáng)硬態(tài)度和火爆脾氣嚇倒了一大批，但也有些人不肯接受，就辭職走人了。
任正非心里也是非常惋惜和不舍，但他沒有松口，因為他知道，華為沒有退路，變革必須成功！
事隔多年，華為前董事長孫亞芳，回憶這件事表示，當(dāng)時幸虧有任正非的強(qiáng)力推動，才保證了華為的國際化能力。
“他堅定不移地推行，把不適合的人調(diào)開，這么巨大的管理工程，變革實施歷經(jīng)14年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養(yǎng)了服務(wù)于全球客戶的能力。”
3.20年后，任正非后悔了嗎？
歷經(jīng)10年，花費(fèi)40億！提到這筆高昂的學(xué)費(fèi)和當(dāng)年流失的人才，任正非雖然惋惜，但是覺得很值！
他這樣說：IBM教我們爬樹，我們爬到樹上摘了蘋果。
如今的華為，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，擁有全球員工近20萬，管理井井有條，比大多數(shù)西方企業(yè)都先進(jìn)。這些都是當(dāng)年學(xué)習(xí)IBM打下的基礎(chǔ)。
如任正非自己所說：在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進(jìn)步，一小步的改進(jìn)，一小步的進(jìn)步。
20余年間，華為從一個作坊式小企業(yè)成為全球知名企業(yè)，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法。
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為什么華為的工作效率很高？員工執(zhí)行力如此強(qiáng)，華為核心競爭力是什么？依靠什么來獲得發(fā)展？為什么你努力工作卻收效甚微？為什么公司的業(yè)績始終不見起色？為什么管理很嚴(yán)格卻難以起到應(yīng)有效果？讀完本書您將豁然開朗。
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我是晴果悟書，讀書讀人讀世相，悟心悟道悟人生。
