我曾組織策劃了一個“秋收起義”的項目，并且?guī)ьI(lǐng)團隊完成的尚算小有成績。

因為公司業(yè)績下滑，銷售團隊人員流失嚴(yán)重，我們副總裁要求我“趕緊補人”。

我明白，這不是簡單一個“趕緊補人”的問題。

因為他關(guān)系到人員到崗的質(zhì)量，到崗后產(chǎn)出周期的時間成本，招聘季節(jié)性問題，以及要對老板負責(zé)等等。

或者說業(yè)績上不來，長期下來，老板肯定要問責(zé)的問題。逐級問責(zé)下來，誰都壓力不小。

也就是說，這是個嚴(yán)重性問題。

同時，這也是個系統(tǒng)性問題。而不幸的是，我是問題的源頭，問責(zé)下來首先會找我算帳。

所以，我跟副總裁溝通后，達成了以下幾點共識。

首先，以團隊形式招聘為主，而分總團隊排第一，總監(jiān)團隊排第二。入職人選必須業(yè)績背景真實，而且團隊業(yè)績達到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。

第二，因為馬上就要到金九銀十招聘季，如果過了這個季節(jié)，招聘就更困難，而短時間內(nèi)有質(zhì)有量的上人，啟動詳細的獵頭方案。

第三，團隊設(shè)立基本的招聘指標(biāo)，但是更重要的是，給到足夠的部門獎勵。

跟頭兒談判完，我心里就有底了，于是回部門開始啟動了“秋收起義”項目。

至于項目如何啟動，如何任務(wù)分解，如何團隊配合作戰(zhàn)，如何氛圍引導(dǎo)，如何人員激勵，等等，這是另外一個話題。

總之，結(jié)果還算尚可。而整個部門整整加了一個月班，到月底最后一天，所有人都長長的松了一口氣。

這個項目，我們可以拆解出來解決問題的套路是。

第一、定位問題。

這個問題比較復(fù)雜。

有時候領(lǐng)導(dǎo)交代一個任務(wù)的時候，可能他腦子里即使千回百轉(zhuǎn)的細節(jié)演繹，或者說他本身也對問題比較模糊，沒有想清楚，所以只是給你簡單一句話，但是你一定要加一點細節(jié)的同時，進行確認清楚。

而且本身溝通過程中，信息的發(fā)出與接收，就會存在偏差。

有的職場新人，或者上級比較強勢威嚴(yán)，或者比較更年期，千萬不要慫，一定問清楚，如果吭哧吭哧干半天，結(jié)果偏離方向，全是無用功，那是有多慘，而且有連帶后果。

或者當(dāng)時沒太想好，那就先簡單來個以不便應(yīng)萬便：“我先回去梳理一下，拿個詳細方案再和您溝通細節(jié)?！?/p>

緩沖一下，想好了再找領(lǐng)導(dǎo)嘮，這樣也穩(wěn)妥。

什么叫定位問題，就是要追根到問題的根兒上。

大家都有的問題是，你媽叫你穿秋褲。這個問題不在于穿秋褲，還是穿棉褲，問題是在你媽怕你冷。

定位了問題，那冷就有多種解決辦法，一定要穿秋褲么，比如貼個暖寶寶行不行，比如喝二兩燒刀子行不行。

而可能領(lǐng)導(dǎo)的任求要求，可以有兩個解決方向，不確切的情況不，你最好做兩套應(yīng)對方案。

比如，領(lǐng)導(dǎo)要求提高利潤。那可能涉及到降低成本，還有提高銷售業(yè)績。

好了，在成本和銷售額上去做功課吧，最后從成本的解度，給一個方案，從利潤的角度，給一個方案，或者雙管齊下給出的一個方案。

好了，你的頭兒一定會夸你，棒棒噠。

第二、確定目標(biāo)

象“秋收起義”項目，最終跟領(lǐng)導(dǎo)達成的共識，多長時間之內(nèi)，總監(jiān)級以上，入職或OFFER多少人，員工入職或OFFER多少人，總計多少人。

最后項目結(jié)果，剛剛好完成任務(wù)。

第三、可調(diào)動的資源

關(guān)系到任務(wù)的難度系數(shù)，比如項目要求的時間周期，質(zhì)量要求，等等，需要相應(yīng)的哪些資源配備。

會哭的孩子有奶吃，關(guān)鍵在一個會字。

領(lǐng)導(dǎo)給你調(diào)動資源支持，你總得給領(lǐng)導(dǎo)一個合理的理由才行。

比如我上邊的項目，以歷史招聘數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，同時結(jié)合相應(yīng)的時間周期，以及招聘的人員質(zhì)量的陳述，我順利的拿到了我要的資源支持。

以上。