若干年前，看到一則案例講的是柳傳志手下有兩名大將，一個(gè)叫做郭為，一個(gè)叫楊元慶，兩者是柳傳志的左膀右臂，業(yè)務(wù)能力旗鼓相當(dāng)，但是接班人只能有一個(gè)，怎么辦？后來，柳老爺子干了一件事情，將聯(lián)想公司一拆為二，聯(lián)想做電腦，神州數(shù)碼做解決方案。當(dāng)然，這個(gè)背后，柳老爺子的決策思維是人盡其用。問題的核心，是因崗找人，還是因人設(shè)崗。再深入一層，問題的本質(zhì)是對(duì)事不對(duì)人，還是對(duì)人不對(duì)事。按照上一期中庸的精髓，兩者都不對(duì)，要在原則和靈活性之間做抉擇，以確保利益最大化。但是，真正到了決策的關(guān)鍵時(shí)刻，選誰？

無獨(dú)有偶，Jack Welch所在的通用公司，當(dāng)時(shí)選擇CEO同樣是這樣，贏家留下，輸家被其他公司挖走做CEO。

想起一個(gè)故事，彼時(shí)的intel主業(yè)是做內(nèi)存，但是被日本企業(yè)打倒抬不起頭，在戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)刻，葛洛夫問管理層，我們能否放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)，專注做CPU？大家回答是NO。葛洛夫繼續(xù)問，如果我們繼續(xù)做，會(huì)怎么樣？大家沉默不語。葛洛夫繼續(xù)發(fā)問，如果我們輸了，接任我們的人會(huì)怎么辦？這個(gè)問題相對(duì)好回答，他們說，他們會(huì)砍掉內(nèi)存業(yè)務(wù)，做CPU。葛洛夫反問，為何我們不能做這個(gè)決策呢？后面的結(jié)果大家清楚，關(guān)鍵時(shí)刻，對(duì)事不對(duì)人，不能依據(jù)我們的存量做決策，要依據(jù)公司的未來的趨勢(shì)做決策。

再看一個(gè)故事，當(dāng)時(shí)柯達(dá)的董事會(huì)開會(huì)，討論如何應(yīng)對(duì)富士在中國的競(jìng)爭(zhēng)。他們說，我們收購所有的中國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，繼續(xù)穩(wěn)固我們?cè)谀z片行業(yè)的壟斷地位。最后，他們從節(jié)節(jié)敗退，回到了中國市場(chǎng)的龍頭老大，市場(chǎng)份額超過67%，完勝！

且慢，大家會(huì)問，現(xiàn)在的柯達(dá)在哪里？

對(duì)，他們?cè)诤竺姹粩?shù)碼相機(jī)打敗了。因此，他們決策，贏得了戰(zhàn)役，但是輸?shù)袅苏麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)。

Win in the battle , lose the war.

追根溯源，他們輸?shù)母丛谑裁吹胤?？他們輸在了繼續(xù)保持自身的人才優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)堅(jiān)持在化學(xué)工業(yè)上發(fā)揮，最終，成就你的人才基礎(chǔ)，一起限制著你的發(fā)展，捆綁著你走向了滅亡。這個(gè)問題的本質(zhì)，還是，對(duì)人還是對(duì)事？

繼續(xù)講一個(gè)故事，易到用車的周航，徐小平非常看好，雷軍也是非?？春?，只要他要做啥項(xiàng)目，他們都投資，但是租車市場(chǎng)，已經(jīng)沒有了周航的身影，轉(zhuǎn)而到了雷軍的順為資本。但是這并不阻礙雷軍和徐小平的一流投資人的光芒，而且，相信周航還會(huì)東山再起，繼續(xù)在新的賽道上找到生態(tài)位。

上述這個(gè)幾個(gè)故事，從中萃取，其實(shí)就是在戰(zhàn)略決策關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對(duì)事不對(duì)人，還是對(duì)人不對(duì)事？好難選？為何？因?yàn)槟悴恢肋x人是否看得準(zhǔn)，所以，要珍惜別人對(duì)你的理解和呵護(hù)，因?yàn)樾湃?，所以值得信賴?br>