長干心態(tài)，加速個人和團(tuán)隊(duì)成長
我要給你介紹的第一位同學(xué)，是成都校區(qū)的姚遠(yuǎn)。
姚遠(yuǎn)過去是一位汽車設(shè)計(jì)師，但后來，他空降到一個央企生產(chǎn)部下屬的“軍品室”擔(dān)任生產(chǎn)主任。
要知道，姚遠(yuǎn)是一個技術(shù)小白，小白怎么能夠領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人才呢？但姚遠(yuǎn)最大的難題，還不是這個。姚遠(yuǎn)空降的這個團(tuán)隊(duì)，有點(diǎn)特殊。用一個詞來形容，就是暗流涌動。在姚遠(yuǎn)之前，已經(jīng)送走了5任領(lǐng)導(dǎo)，甚至姚遠(yuǎn)的上一任，只待了兩個月，就主動離職了。那想想都知道，姚遠(yuǎn)的這個空降領(lǐng)導(dǎo)，不好當(dāng)。
其實(shí)辦法也不是沒有，俗話說，新官上任三把火。我們能想到很多可以快速把團(tuán)隊(duì)刺激起來的辦法，比如搞搞薪酬改革，動動架構(gòu)，增加一些管理手段，等等。但姚遠(yuǎn)沒有這么做。他思前想后，覺得自己是想長干的，那就不能靠這種“見效快但時(shí)效短”的刺激性手段來解決問題。
那怎么辦呢？姚遠(yuǎn)做了這么幾件事。首先，他主動把自己每天的工作時(shí)間，延長到了15小時(shí)。注意，這多出來的7個小時(shí)可不是為了加班而加班，而是用來和每一個夜班員工交流，了解他們的工作需求。對于每一條需求，他都會當(dāng)著員工的面用本子記錄下來，并且三天之內(nèi)回復(fù)整改反饋。
為什么要做這件事？了解需求當(dāng)然是真的，但姚遠(yuǎn)更希望的是，通過這種做法讓團(tuán)隊(duì)感覺到，我是下決心要干點(diǎn)實(shí)事，打算長干的。果然，堅(jiān)持了一段時(shí)間后，員工感覺到了姚遠(yuǎn)的真誠和決心，開始主動提供建議，團(tuán)隊(duì)死水一潭的狀態(tài)有了改善。
但這還不夠。在姚遠(yuǎn)看來，這個團(tuán)隊(duì)的問題，主要在于團(tuán)隊(duì)成員眼前只有一畝三分地，每天計(jì)較的都是雞毛蒜皮的小事，戰(zhàn)斗力就被削弱了。所以，姚遠(yuǎn)覺得僅僅自己有長期站崗的決心還不夠，還得激發(fā)團(tuán)隊(duì)也得有長期目標(biāo)。
怎么做到呢？姚遠(yuǎn)分析，一個團(tuán)隊(duì)里，一定有一些核心員工，這些人的態(tài)度，會影響到整個團(tuán)隊(duì)。因此一定要先讓這些人，愿意站在他這邊，為團(tuán)隊(duì)做長期打算。
但問題是，誰才是核心員工呢？姚遠(yuǎn)用了一個很巧妙的方法，剛接手的時(shí)候，他跟員工開例會的時(shí)候只觀察，不發(fā)言。一段時(shí)間后他就發(fā)現(xiàn)，很多員工在匯報(bào)的時(shí)候，一開始都會對著他說，但是說著說著，臉就不自覺地朝向某一個人，這個人，大概率就是團(tuán)隊(duì)中的核心員工。你看，這真是在實(shí)踐中才能歷練出的智慧。
找到核心員工之后，姚遠(yuǎn)的原則只有一個，讓這個人有歸屬感，愿意在這里長期發(fā)展。為了達(dá)到這個效果，他一上來并沒有許以重利，而是先制造 “單獨(dú)共處時(shí)間”，無論大小事務(wù)都拉著這個人一起處理，充分展現(xiàn)對他能力的認(rèn)可。再把一些重點(diǎn)工作交給他總負(fù)責(zé)，充分賦權(quán)。最終，在這個核心員工的帶領(lǐng)下，他們部門實(shí)現(xiàn)了技術(shù)攻關(guān)。經(jīng)過這樣一番操作，這個核心員工不僅成為了姚遠(yuǎn)的左膀右臂，還帶動了團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。
當(dāng)然了，團(tuán)隊(duì)不止有核心員工，怎么引導(dǎo)其他員工也愿意跟自己站在一起呢？
姚遠(yuǎn)接手新團(tuán)隊(duì)的年末，又到了制定下一年計(jì)劃的時(shí)候。很多管理者都在說自己的部門如何困難，希望降低一下任務(wù)。但姚遠(yuǎn)卻意識到，這是一個鼓舞士氣的好機(jī)會。他做了詳細(xì)測算，自己部門的業(yè)績，在原有目標(biāo)基礎(chǔ)上再加600萬，差不多也能完成。于是，姚遠(yuǎn)和團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識，主動申請把下一年的目標(biāo)提高600萬，并且制定了詳細(xì)的方法來說服領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)就承諾：如果你們團(tuán)隊(duì)能完成，給你們單獨(dú)發(fā)80萬的獎金。
在第二年結(jié)束時(shí)，姚遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)在新定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又超額完成了700萬的業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)的承諾也如實(shí)兌現(xiàn)了。這一次業(yè)績突破，讓他的團(tuán)隊(duì)士氣大漲，為兩年后業(yè)績突破1.2個億打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
你發(fā)現(xiàn)了嗎？姚遠(yuǎn)就是一個有長期目標(biāo)感的管理者。他的目標(biāo)，從一開始就很明確，他是要長干，而且，他把這個目標(biāo)堅(jiān)定地傳遞給團(tuán)隊(duì)的每一個人，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)曾經(jīng)無法想象的目標(biāo)。
紀(jì)錄片商業(yè)化，推動科普破圈
好，接下來我要給你介紹的第二位同學(xué)，是上海校區(qū)的汪詰。如果你喜歡刷知識城邦，你可能看過汪詰的文章，他是一位全職科普作家。
為什么強(qiáng)調(diào)全職呢？你可能也知道，科普這件事，任重道遠(yuǎn)。對于科學(xué)題材的內(nèi)容，大家的興趣并沒有那么高，付費(fèi)意愿就更低了。不說遠(yuǎn)的，就咱們得到，每次科學(xué)類的課程，和其他學(xué)科課程相比，銷量都要低一些。所以，大多數(shù)科普作家，都是靠著熱愛業(yè)余寫作，很難靠這件事養(yǎng)活自己。
但汪詰就是為數(shù)不多的堅(jiān)持全職的科普作家。在我們跟他交流的過程中，他從來不會抱怨，科普做不起來，是大眾不識貨。從來沒有。他覺得，有些東西是暫時(shí)不可改變的，那我們就改變我們能改變的。就像羅胖在跨年演講時(shí)說的那句話：“行就行，不行的，我再想想辦法嘛?！?br>
汪詰想的辦法，是做科普紀(jì)錄片。大多數(shù)科學(xué)愛好者，都是看著歐美科學(xué)紀(jì)錄片長大的。汪詰意識到，紀(jì)錄片可能是一個能讓科普真正走向大眾的方式。
但這個辦法聽起來好，挑戰(zhàn)更大了。紀(jì)錄片可不像寫文章，從資金預(yù)算、拍攝剪輯、營銷分發(fā)等等，每個環(huán)節(jié)都充滿了不確定性，而那個時(shí)候的汪詰，對這些東西都毫無經(jīng)驗(yàn)。最關(guān)鍵的是，他沒有錢。
剛開始，汪詰的朋友都建議他，還是找科協(xié)或者政府部門來投資。但汪詰堅(jiān)定地說：“不，如果你想把一件事情持續(xù)地做下去，就必須用商業(yè)的方式去推動，這樣才可以不斷生長延續(xù)，否則只是曇花一現(xiàn)，沒有辦法形成良性循環(huán)?！?br>
你看，這就是汪詰的目標(biāo)感。雖然在國內(nèi)，科普紀(jì)錄片商業(yè)化這條路還沒有人走通過。投資人看不到成功案例，不愿意投錢，創(chuàng)業(yè)者沒有錢，就做不出成功案例。但汪詰依然覺得，一開始就必須朝著正確的目標(biāo)前進(jìn)。
于是，沒有人投資是吧？沒有成功案例是吧？汪詰決定，自己來。
如果是你，你會怎么做這件事？按我的想法，可能就是小成本試個水，邊走邊看嘛。但汪詰一起手，就給自己定了一個六步計(jì)劃。他給自己設(shè)置了6個任務(wù)節(jié)點(diǎn)，分別按投資50萬、100萬、300萬、800萬、2000萬、5000萬來做科普紀(jì)錄片，每做成一個，獲得了相應(yīng)的市場收益之后，再啟動下一個目標(biāo)。
你可能會問，為什么是這么幾個資金節(jié)點(diǎn)？因?yàn)樗P了盤，自己能湊50萬。那第一步就從50萬開始算起。接下來，就按每年翻倍的投資量依次增加。從這個計(jì)劃中，你就可以想象，汪詰的決心有多大。
但投資容易，收益難。歷時(shí)好幾個月，2019年的時(shí)候，汪詰花50萬制作的紀(jì)錄片《太陽系新知》上線了。但我們也能想得到，消費(fèi)者很少有看紀(jì)錄片付費(fèi)的習(xí)慣，所以剛開始節(jié)目上架的時(shí)候，效果并不好。
這個時(shí)候，汪詰發(fā)現(xiàn)，不同視頻平臺的用戶重合度并不高。于是，他就去跟各個平臺談，希望他們上架自己的紀(jì)錄片，為了擴(kuò)大影響力，他在不同平臺設(shè)置了不同模式，有的付費(fèi)觀看，有的免費(fèi)觀看，有的跟平臺談廣告分成，等等?？傊?，想了各種辦法之后，不到半年他投入的50萬終于收回了。
達(dá)成50萬的目標(biāo)之后，汪詰開始第二個節(jié)點(diǎn)，投資100萬拍了《尋秘自然》第一季，那這次，成本要怎么收回來呢？他算了算，如果還按原來那套做法，撐死也就是六七十萬，根本不可能完成目標(biāo)。那怎么辦？
汪詰決定換一個做法，他想吸引更多對科普感興趣的人加入進(jìn)來。于是他制作了一個“愛心禮包”，紀(jì)念品其實(shí)并不重要，真正重要的是，購買這個禮包的人，名字會展示在紀(jì)錄片的片尾。這個活動吸引了大批認(rèn)同汪詰理念的同路人，給他創(chuàng)造了70萬的收入。后來汪詰把影片全網(wǎng)免費(fèi)播放，第一個月播放量就超過了1500萬，于是獲得了不錯的流量收入和廣告收入。就這樣，他的第二步目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。
現(xiàn)在，汪詰計(jì)劃的第三、第四步已經(jīng)在進(jìn)行中了，他能不能完成目標(biāo)，我們可以一起期待一下。
之所以跟你分享這個故事，是因?yàn)橥粼懙淖龇?，讓我理解了?jiān)忍的另一重涵義。到底怎么才能做到堅(jiān)忍？不是甘于付出，不計(jì)代價(jià)，這個要求對多數(shù)人太不現(xiàn)實(shí)。反而是像汪詰這樣，在戰(zhàn)略上建立清晰的目標(biāo)，在戰(zhàn)術(shù)上則把大目標(biāo)拆解成一個個可實(shí)現(xiàn)的小任務(wù)，日拱一卒，積小勝為大勝，才能走得更遠(yuǎn)。
現(xiàn)在，汪詰已經(jīng)是一線科普作家，獲得過百花文學(xué)獎、中國科普作協(xié)科學(xué)影視金獎等榮譽(yù)，在今日頭條上也有了上百萬的關(guān)注者。多說一句，汪詰在咱們得到知識城邦上的賬號，叫“科學(xué)有故事汪詰”，如果你對科普感興趣，也可以關(guān)注他，和他交流。
“暗渡陳倉”，解決行業(yè)痛點(diǎn)
我要給你介紹的第三位同學(xué)，是北京校區(qū)的孫守虎，他來自發(fā)電行業(yè)，從事燃料采購工作，是一個中層管理者。
孫守虎在他們公司，做了一件特別了不起的事，就是推動企業(yè)的數(shù)字化變革。說到這兒，你可能會覺得，數(shù)字化也不算是一個新鮮事了，到底有什么了不起的呢？
確實(shí)是，這幾年，數(shù)字化已經(jīng)成了大大小小企業(yè)掛在嘴邊的一個詞了。但是，孫守虎推動他們公司數(shù)字化改革，是在2012年，差不多10年前。在那個時(shí)候，就有這樣的遠(yuǎn)見卓識，這是他了不起的地方。
但是，孫守虎更了不起的地方在于，他作為一個中層管理者，要推動整個企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化改革，并不容易，甚至可以說障礙重重。
第一個障礙，孫守虎所在的企業(yè)，是傳統(tǒng)能源行業(yè)，2012年的時(shí)候，數(shù)字化這個事還太稀奇了。為什么要大動干戈做這件事呢？而且這么大的事，他一個中層也沒有決策權(quán)。
第二個障礙，也許更復(fù)雜。剛才我們說了，孫守虎所從事的工作是能源行業(yè)，但像煤炭這種東西，是一個非標(biāo)品，也就是說，每個批次的煤炭，質(zhì)量是不一樣的，價(jià)格自然也就不同。這就意味著在質(zhì)量評定環(huán)節(jié)，很可能存在著人為操縱的誤差?？上攵?，一線人員必然經(jīng)常面臨各種威逼利誘的考驗(yàn)。比如，曾經(jīng)一個其他企業(yè)的專職工程師，就跟孫守虎講，因?yàn)樗麍?zhí)行程序非常嚴(yán)格，被一個供應(yīng)商威脅說：我看見你媳婦帶著你孩子買東西了，你兒子長得真可愛。
你看，這其實(shí)也是孫守虎決心要推行數(shù)字化改革的原因。只有通過數(shù)字化把人和流程隔離開，才能防止舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，還能間接保護(hù)一線人員。但問題是，背后涉及的利益盤根錯雜，當(dāng)時(shí)也根本沒有人支持他。
那怎么辦呢？孫守虎決定，曲線救國。既然系統(tǒng)性的數(shù)字化改革沒法推行，那就拆成一小塊一小塊的拼圖，一次只做一兩塊，再一點(diǎn)點(diǎn)地把它補(bǔ)齊。這個行動，孫守虎自己起名叫“暗渡陳倉”。從2012年開始，他打算在未來的工作里，借用一切機(jī)會來完成自己的計(jì)劃。
比如，他先瞄準(zhǔn)了供應(yīng)管理環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@是整個業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié)。2015年，上級巡視組來巡視，提出原料不應(yīng)該直接采購，而是要招標(biāo)。也就是說，企業(yè)需要整改。孫守虎就趕緊借著這個機(jī)會，在這一塊搭建起了數(shù)字化招標(biāo)系統(tǒng)。
再比如，有一次一個負(fù)責(zé)結(jié)算的同事跟孫守虎吐槽工作中的難處。同事所在的結(jié)算崗位沒有決策權(quán)，但當(dāng)合同走到她這里，往往會發(fā)現(xiàn)前端存在各種各樣的問題。找前面的人，人家說我們的環(huán)節(jié)走完了，不配合，但領(lǐng)導(dǎo)又急著批合同，說不批就會斷供，這位同事夾在中間非常難辦。聽到這樣的吐槽，孫守虎趕緊見縫插針，動員這位同事參與數(shù)字化改革。
結(jié)算崗愿意支持了，但前端的人又提出反對，認(rèn)為額外增加了很多工作量。于是，孫守虎又想方設(shè)法從其他環(huán)節(jié)減少他們的工作量，比如把一些反復(fù)錄入的地方全部打通，只需要錄入一次，信息就全部同步，減少了他們的很多麻煩。
就這樣，通過一點(diǎn)點(diǎn)地推動，孫守虎實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、銷售、調(diào)運(yùn)、港口、航運(yùn)、燃?xì)獾鹊葮I(yè)務(wù)的線上數(shù)字化管理，他就像填海的精衛(wèi)一樣，堅(jiān)持不懈地收集著一塊塊拼圖。即使中途換過崗位，也沒有放棄數(shù)字化改革項(xiàng)目。最終，他用了5年時(shí)間完成了業(yè)務(wù)系統(tǒng)和中臺的建設(shè)，終于拼完了這張地圖?，F(xiàn)在，他們公司的數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)順暢運(yùn)行3年了，大大提升了管理效率。
從孫守虎同學(xué)身上，我更深刻地認(rèn)識到了什么叫目標(biāo)感。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一般來說，都是企業(yè)的一把手才能推動的，但孫守虎在領(lǐng)導(dǎo)沒有充分了解、同事還不夠支持的情況下，依然鎖定目標(biāo)不放棄，接受暫時(shí)不能改變的現(xiàn)實(shí)，著手改變自己能改變的部分，一點(diǎn)一點(diǎn)地“暗度陳倉"，終于解決了一個行業(yè)內(nèi)的大痛點(diǎn)。
當(dāng)然了，像這樣具備堅(jiān)忍特質(zhì)的同學(xué)在高研院不在少數(shù)。比如，武漢校區(qū)的劉安樂，作為房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)創(chuàng)業(yè)者，在離職潮和房地產(chǎn)寒冬的雙重沖擊下，開創(chuàng)了“在職員工承包”的模式，把員工發(fā)展成利益共同體，讓他的公司成為黃石首屈一指的房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)品牌；成都校區(qū)的石靜同學(xué)，在“空降+跨界”的局面下，以長期主義為指引，把起初排斥她的員工，凝聚成了一支目標(biāo)一致且實(shí)力強(qiáng)勁的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了千萬業(yè)績的增長；深圳校區(qū)的黃興全同學(xué)，每周末堅(jiān)持從廈門坐最早的班車到深圳上課，在有限的共同學(xué)習(xí)時(shí)間里，認(rèn)真整理筆記，分享給大家，和同學(xué)們結(jié)成了堅(jiān)實(shí)的共同體。
這就是我所認(rèn)識的高研院同學(xué)，他們用一個個小勝利，建造起通往成功之路。他們的堅(jiān)忍，并不是來自超出常人的體力和意志，而是來自務(wù)實(shí)求真的樂觀精神。
如果你還想更深入地了解這個群體，那就請你加入他們。加入得到高研院。咱們一起學(xué)知識、交朋友、干實(shí)事，成就一段難忘的旅程。
