有一張類似的圖，前段時(shí)間在朋友圈被刷屏，是美團(tuán)副總裁王慧文所發(fā)，還配了一段文字：
“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚撸粋€(gè)重要的責(zé)任，就是把下屬?gòu)挠廾林畮p推到絕望之谷，至于他能否爬上開(kāi)悟之坡，就看各人造化了?！?/p>
我看了一下我的朋友圈，轉(zhuǎn)發(fā)的大多是領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)這句話都很有共鳴。
我也是當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的，看到后也覺(jué)得很過(guò)癮。
因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們都特?zé)┮环N人：那種自我感覺(jué)良好，不知天高厚，又沒(méi)真材實(shí)料的人。
遇到這種人，一腳把他們從山頂踹下去，太爽了......
可是，理性思考一下，王慧文這話說(shuō)的不夠完整。
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)，就是把屬下推下去，任其自生自滅，全憑其各人造化，那當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也太容易了，就比誰(shuí)腳勁最大，誰(shuí)會(huì)施虐即可。
這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)也太簡(jiǎn)單了，那么他們的價(jià)值又怎樣體現(xiàn)呢？
我認(rèn)為這句話要這樣改：
“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，一個(gè)重要的責(zé)任，就是把下屬?gòu)挠廾林畮p推到絕望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上來(lái)，就看各人造化了?！?/b>
1.?為什么要把下屬推到絕望之谷？
首先，從組織角度來(lái)講。
我讀MBA時(shí)，我們變革管理教授說(shuō)，對(duì)于一個(gè)變革期企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)最重要的是“塑造怨景”。
我們一聽(tīng)，有點(diǎn)失望，這有啥新鮮的，“塑造愿景”這領(lǐng)導(dǎo)力名詞，都快爛大街了，還有什么好講的？
但是教授說(shuō)，你們理解錯(cuò)了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。
教授說(shuō)，在變革期，管理人們的恐懼，比管理人們的期望更有用。
一開(kāi)始，還是不太明白，后來(lái)從事咨詢管理工作，見(jiàn)得多了，才發(fā)現(xiàn)真的如此。
在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境，你光講希望不行，你要先講員工恐懼的東西，你要為員工設(shè)下一個(gè)共同的假想敵，此時(shí)，大家就會(huì)特別團(tuán)結(jié)。
就如《想像中的共同體》說(shuō)的：把一群人，放在一個(gè)泥沙俱下的環(huán)境中，再讓他們面臨共同的假想敵，這群人馬上會(huì)變得密不可分，并擁有巨大的能量。
所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那引起優(yōu)秀的企業(yè)，都不會(huì)讓員工特自在，他們標(biāo)榜的都是一種危機(jī)文化。
就像任正非常說(shuō)的：「十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感」；
馬化騰常說(shuō)：「我們隨時(shí)可能像那些巨人一樣倒下，你去摸摸，可能還有體溫」；
馬明哲常說(shuō)：「平安唯一不變的就是一直在變，如果忘掉這點(diǎn)，那就不平安了」。
其次，從個(gè)體角度來(lái)講。
組織行為學(xué)中有個(gè)概念叫做：“祛媚”，什么意思？
簡(jiǎn)單講，就是去掉新員工身上的媚俗，讓他們認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的樣子。
因?yàn)閯倓偛饺肼殘?chǎng)的新人，會(huì)把現(xiàn)實(shí)烏托邦化，總把職場(chǎng)生活想像成某個(gè)理想的樣子。
他們會(huì)對(duì)自己有過(guò)高期望和評(píng)估。
我招過(guò)一些新人，很多都覺(jué)得自己來(lái)是干大事的，甚至給他個(gè)國(guó)家，他都能管好。
與此同時(shí)，他們對(duì)身邊的同事和領(lǐng)導(dǎo)也有過(guò)高的期望。
他們往往覺(jué)得同事的溫情相待，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)處不在的指導(dǎo)，這些都是天經(jīng)地義的。
可現(xiàn)實(shí)往往不是這樣，甚至還更殘酷。
所以， 領(lǐng)導(dǎo)往往需要提前釋放這種殘酷。
因?yàn)椋搅酥型?，再接受不了這種殘酷，無(wú)論對(duì)組織，還是對(duì)個(gè)人，損失都會(huì)更大。
這樣，還不如一開(kāi)始，就絕情一點(diǎn)，能留下來(lái)的，都是“祛媚”過(guò)的，以后成事概率更大。
曼聯(lián)總教練弗格森在他的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中，曾講過(guò)這樣的事。
他在引進(jìn)新隊(duì)員時(shí)，會(huì)為對(duì)方播放一段視頻，是那名球員以前最糟糕的比賽。
播放完時(shí)，會(huì)問(wèn)：“當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么？”
其實(shí)，弗格森對(duì)當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么并不感興趣，只是想看看球員的反應(yīng)。
只有當(dāng)對(duì)方說(shuō)自己不夠好，還能變得更好時(shí)，才代表其心智的成熟，因此可以入隊(duì)。
如果把責(zé)任都推卸給別人，則說(shuō)明這個(gè)人不適合在曼聯(lián)。
你看，這就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，來(lái)我這兒，我就先把你找回原形。
總之，把屬下推到絕望之谷，在組織上是一種“怨景”塑造，而在個(gè)人則是一種“祛媚”，都是為了制造一種危機(jī)文化，就像下面這個(gè)小故事，很形象的展現(xiàn)這一點(diǎn)。
爺爺問(wèn)孫子：“如果把院子交給你管理，這時(shí)豬因飼料不好暴跳如雷，狗因看門太累半夜睡覺(jué)，驢因磨坊環(huán)境太臟無(wú)精打采，你怎么辦？”
孫子說(shuō)：“我要給豬換飼料，合理安排狗的工作量，改善驢的磨坊環(huán)境，安撫它們，穩(wěn)其心。”
爺爺暴跳：“你這敗家孫子！你應(yīng)該告訴它們狼來(lái)了！”
2.?為什么還要拉屬下一把？
首先，從組織角度來(lái)講。
在任營(yíng)業(yè)部經(jīng)理期間，會(huì)有一些同行來(lái)應(yīng)聘，我經(jīng)常會(huì)了解一下他們跳槽的原因。
發(fā)現(xiàn)收入并不是主要的原因（因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)水平差不多），最主要的原因是：得不到領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。
曾有一個(gè)口直心快的女孩，描述她的領(lǐng)導(dǎo)，那話讓我記憶猶新：
“領(lǐng)導(dǎo)總把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲口使，卻從不提供任何幫助......”
那女孩過(guò)來(lái)后，表現(xiàn)的非常出色，成為我們部門的中流砥柱。
我當(dāng)時(shí)有在想，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)難道是我們的臥底？把這么好的員工逼走，那是在給我們輸送人才啊。
美國(guó)管理學(xué)家諾爾·迪奇，在一項(xiàng)忠誠(chéng)度的研究中發(fā)現(xiàn)，除了收入，影響忠誠(chéng)度最重要的一個(gè)因素，就是員工的受重視程度。
就像中國(guó)的一句成語(yǔ)：“將心比心”，你把員工推下山谷，就此不管不問(wèn)，別人怎么可能有忠誠(chéng)度？
而且，更重要的是時(shí)代變了，以前70、80后就職的年代，大家是“打工”思維，覺(jué)得既然端著你的飯碗，我就安安分分的。
可現(xiàn)在90、00后登場(chǎng)，他們是“合伙人”思維，我們是一起來(lái)做事業(yè)的，你不能老打壓我，你還要能幫到我才行。
但是，很多管理者，似乎還沒(méi)轉(zhuǎn)過(guò)彎，還在提倡什么“挫折文化”、“奴役文化”，動(dòng)不動(dòng)用恐嚇說(shuō)事，就如王慧文的這套說(shuō)法，不知多少管理者會(huì)借題發(fā)揮了。
可是，他們可能沒(méi)想明白的是，那些你能嚇到人，都是離不開(kāi)公司的人，那些有能力離開(kāi)的人，你多半是嚇不到的。
再來(lái)說(shuō)說(shuō)個(gè)體角度。
我尊重的一位老領(lǐng)導(dǎo)曾對(duì)我說(shuō)：
“對(duì)待屬下，先拋開(kāi)公事不說(shuō)，人家跟了你幾年，你不得幫別人長(zhǎng)進(jìn)點(diǎn)？”
我很認(rèn)可他這句話。
因?yàn)槲宜?jiàn)到很多年輕人，都很上進(jìn)，對(duì)他們來(lái)講，最大的問(wèn)題往往是：未知的無(wú)知。
也就是說(shuō)，他們經(jīng)歷太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪個(gè)是對(duì)，哪個(gè)是錯(cuò)。
他們需要更明確的一個(gè)參照，更及時(shí)的一個(gè)反饋。
所以，往往上級(jí)的一句提醒，可以把他們從泥濘邊緣拉扯回來(lái)；
領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)點(diǎn)指導(dǎo)，就能讓他們少走很多彎路，甚至受益一生。
從這個(gè)角度，領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)付出，是一件性價(jià)比很高的事。
就像我與那位領(lǐng)導(dǎo)相處的5年里，經(jīng)常會(huì)被各種指導(dǎo)。
從日常著裝，到見(jiàn)客戶的談吐，到經(jīng)營(yíng)分析，甚至到對(duì)人性的理解......
那也是我成長(zhǎng)最快的5年，就這一點(diǎn)來(lái)講，我是幸運(yùn)的。
他那句：“人家跟你幾年，你總要幫別人長(zhǎng)進(jìn)”。
也是我聽(tīng)過(guò)最好的領(lǐng)導(dǎo)力箴言。
我讀過(guò)一框的管理學(xué)書(shū)籍，上過(guò)一打的領(lǐng)導(dǎo)力課程，可那些厚重的技巧，在應(yīng)用時(shí)，又顯得那么的膚淺。
也許，正是這世道充斥了太多厚重的膚淺，才讓這種簡(jiǎn)單的厚重顯得更為難得吧……
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