一、世界上沒有真相 只有你對事物認識不同的看法 ---所以要還原事實的本質(zhì)
? ? ? ? 我喜歡看東野圭吾的書，推理邏輯非常強，新上映的《嫌疑人X的獻身》將一個騙局寫到了極致。看書的時候，當時一直不理解為什么要取這樣一個名，在我看完最后一頁的時候，我突然間明白了。所謂x代表的是未知，當石神一步步地將警察的注意力轉(zhuǎn)移的過程中，我心中的疑問也在慢慢變大，到底他是采用了什么方式將這個案件布置地如此天衣無縫。而在書的最后，才真正揭開謎底，我才知道x的含義。前期的迷霧重重，都是人們對事物的不同看法，最后才會發(fā)現(xiàn)本質(zhì)是什么。
其實，用在企業(yè)上找問題上何嘗不是呢？我們經(jīng)常會遇到這樣的問題：企業(yè)管理者常常說市場環(huán)境不好，人員競爭力差，消費者能力差，競爭對手太強，各類促銷費用資源又太少，所以會導致銷售額下滑。表面上這些是事實，但是這是事實的真實現(xiàn)狀嗎？
描述績效事實的現(xiàn)狀，需要準確的描述出來不容易，因為人們在描述的時候往往受自己的職責、視野、情緒的影響，而難以對現(xiàn)狀進行準確的描述。怎么才能還原真實事實的現(xiàn)狀？
《六頂思考帽》中的白帽子思維方式是一種很好的工具。白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數(shù)據(jù)。你能扮演一臺計算機的角色嗎?計算機是沒有感情的(也許我們可賦予它人以感情，如果我們想讓它們象人那樣思維的話)，我們希望計算機根據(jù)需要把事實和數(shù)字顯示給我們。我們不希望計算機跟我們辯論，更不希望它之使用事實和數(shù)字只是為了支持自己的論點。估計很多人還是不理解如何用白帽子，我取一段在法庭上的話，來分享一下：
證人：我已經(jīng)說過，他是在清晨6點半回到公寓的，他整夜都在賭博。
法官：李先生，被告6月30日夜里賭博是你親眼看見的，還是他告訴你的?
證人：不是我看見的，法官。但他幾乎每夜都去賭博”
法官：李先生，如果你戴上白色思維帽，那你會怎么說?
證人：我觀察到被告在7月1日凌晨6點半回到他的公寓。（注意這個證人 并沒有猜測什么 而是描述事實）
法官：謝謝你。你可以下去了。
把問題適當具體化是詢問信息過程中的一個正常組成部分。描述與事實之間差異越小越好，盡可能去接近事實本身，用最精確的語言描述事實，而不是加上自己的主觀想象和判斷。
例如在描述企業(yè)問題的時候：目前市場份額從數(shù)據(jù)來看下降3%，高端產(chǎn)品占比57%，需要了解一下對手目前的高端市場占比多少？從這些數(shù)據(jù)中分析到哪些內(nèi)容？客戶對產(chǎn)品的反饋描述是什么？
二、探索發(fā)現(xiàn)---績效改進永遠要設定目標
目標設定的規(guī)則SMART，需要在目標的具體化、可實現(xiàn)性、時間限制、責任人等方面。
1. 績效指標必須是具體的（Specific）
有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久
2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
告訴一個系統(tǒng)工程師，保證優(yōu)質(zhì)服務。什么是優(yōu)質(zhì)服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的銷售系統(tǒng)癱瘓的時候等。如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。
4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)
畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習IT系統(tǒng)，就比較跑題了。
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語能力達到六級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在四級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。
并且設定目標要從三層級目標設定：組織目標、流程目標和工作目標。書中這個例子非常好！
三、尋找差距、界定問題。
在紛繁復雜的現(xiàn)象中，找準問題的關鍵，你就完成了任務的一半。愛因斯坦有句名言說：“如果我有一個小時來拯救世界，我愿意用59分鐘來界定問題，用一分鐘來尋找解決方案?！?/b>
界定問題就是明確現(xiàn)實和期望之間的差距，而問題就是實際和基準之間的差距，它既是問題，又是機會。
當我們遇到一個問題時（這個問題可能是期望與現(xiàn)實的差距、可能是標準與現(xiàn)狀的差距），不要馬上就動手去解決，而是先想想，要解決的根本問題是什么；同時也請明確問題所面臨的約束條件有哪些，這些約束可能是時間上的（急則治其標，緩則治其本），或者是成本上的（一分錢難倒英雄漢），或者是文化上的，又或者是資源上的。只有將問題界定清楚、準確了，其后才可能得出正確的分析結(jié)果，才可能真正解決問題，否則，南轅北轍的結(jié)果只能使自己離目標越來越遠！
四、分析問題產(chǎn)生的原因 ?，找到關鍵因素
可以圍繞組織、流程、人員三個關鍵方面去開展，利用的工具可以是頭腦風暴、魚骨圖、MECE原則、why-why圖
MECE分析法，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。
MECE原則的運用開始于解決方案的第一層—分解問題（把大的復雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題），列出問題的構(gòu)成清單。當你自認為已經(jīng)把問題解決掉的時候，請仔細研究一下這個清單。是不是每個問題都是獨立、不同的？如果是，那么你的問題清單就是相互獨立的。是不是解決了所有的子問題就解決了母問題？
一張圖解釋一下：
這個是應用案例：
華麗麗分割線。。。
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