1、庫存：截止上個(gè)月關(guān)帳，直營的庫存依然沒有下降的趨勢，庫存的下降本月將重點(diǎn)跟蹤，希望大家也要積極參與進(jìn)來。做好計(jì)劃、做好資源調(diào)整是我們店長應(yīng)該思考執(zhí)行的事情。

2、回款：月初催款是對客戶承諾的跟蹤，只有持續(xù)跟蹤，客戶的習(xí)慣才能發(fā)生改變，一定要讓客戶感受到我們的收款決心，這樣有利于我們大家。另外風(fēng)險(xiǎn)客戶的關(guān)注也要提醒大家，分分鐘變成呆死也不是不可能的事情。

3、審計(jì)：本月審計(jì)月，直營店肯定是重點(diǎn)檢查的單位。不管是店長還是內(nèi)勤，都要重視起來。應(yīng)收款、庫存、對賬等保證項(xiàng)目清晰可追溯。

4、習(xí)慣：做為店長，我們好的習(xí)慣也重要。一方面會(huì)影響內(nèi)勤的行為準(zhǔn)則，另一方面也是改變自己的法寶。所以注重好習(xí)慣的培養(yǎng)是我們店長應(yīng)該去努力的。

5、經(jīng)典案例:深度營銷：OPPO和vivo這兩個(gè)手機(jī)品牌為什么會(huì)火起來。根據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)IDC的統(tǒng)計(jì)，2016年國內(nèi)智能手機(jī)的出貨量，OPPO第一，vivo第三。這兩個(gè)品牌似乎都不是用互聯(lián)網(wǎng)模式來運(yùn)作的，但是都保持了快速增長。原因是什么？又有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒呢？最近，著名管理學(xué)家施煒做了一次分享，從營銷的角度詳細(xì)分析了OPPO和vivo崛起的原因，我來給你轉(zhuǎn)述一下。先來說說，OPPO和vivo的營銷模式是什么樣的。施煒說，它們在中國市場采取了一種相對傳統(tǒng)的營銷模式，叫深度營銷。深度營銷是一種立體的營銷，不光在渠道和終端環(huán)節(jié)發(fā)力，還包括品牌推廣、產(chǎn)品定位等一系列做法。我們來看看中國市場的情況。中國市場最主要的特征，是多層次的立體市場。什么意思呢？這個(gè)市場分成六個(gè)層次，從一級城市、省會(huì)城市、地級市，到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊，差異比較大，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。首先是顧客方面，市場層級越往下，消費(fèi)者越容易受渠道的影響，自主決策能力也越弱。比如在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，手機(jī)壞了，只能去找賣手機(jī)的店，不像大城市那樣有獨(dú)立的服務(wù)商。其次是渠道方面，市場層級越往下，渠道的分散度就越高。比如在北京、上海很少能看到獨(dú)立的手機(jī)賣場，但在不發(fā)達(dá)的地級市和縣城，這些手機(jī)賣場依然是渠道的主力。第三個(gè)方面是傳播環(huán)境。三四級市場還有一個(gè)特點(diǎn)，就是傳播效率相對來說比一二級市場要高。如果運(yùn)作一個(gè)品牌，在北京、上海投廣告，通常需要一個(gè)天文數(shù)字，因?yàn)槊襟w高度分散。但在縣城或者小的地級市，就可以抓住一些制高點(diǎn)和關(guān)鍵資源，很快就能營造出一種密集的、顧客反復(fù)接觸的信息環(huán)境，這就大大方便了手機(jī)品牌的傳播。說完了中國多層次市場的特點(diǎn)，我們再來看看OPPO和vivo怎么做深度營銷。施煒認(rèn)為，OPPO和vivo成功的一個(gè)重要因素，就是掌握了流通價(jià)值鏈。什么是流通價(jià)值鏈呢？就是一臺(tái)手機(jī)從出廠到經(jīng)銷商、零售商，最后再到消費(fèi)者這一整套流程。OPPO和vivo主要有這么幾個(gè)做法。第一個(gè)做法，掌握終端環(huán)節(jié)。先做好精細(xì)化的終端布局。比如在一個(gè)縣城一開始開幾家店，選擇跟哪些經(jīng)銷商、零售商合作，這個(gè)要進(jìn)行策略思考。渠道不能開得太寬，也就是不能跟太多的商家合作。因?yàn)槭袌鋈萘坑邢?，要是每個(gè)手機(jī)店都賣，那可能都不好賣。其次，保持好各個(gè)手機(jī)店之間的協(xié)同關(guān)系，避免橫向的沖突，比如亂降價(jià)、互相詆毀。品牌比較小的時(shí)候，渠道可以窄一點(diǎn)。隨著品牌地位的提升，寬度可以慢慢拉大。第二個(gè)做法，提高渠道動(dòng)力，也就是讓經(jīng)銷商有非常強(qiáng)烈的意愿去力推產(chǎn)品。我們前邊說過，市場層級越低，消費(fèi)者越容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策就越少。提高渠道動(dòng)力的關(guān)鍵是保持價(jià)值鏈利益的均衡，也就是說，廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少，要有一個(gè)合理的切分和界定。第三個(gè)做法，市場化交易，一體化管理。什么意思呢？就是上游廠家對零售終端的輔導(dǎo)和支持。中國市場非常大，零售終端數(shù)量太多，為了保持跟區(qū)域代理商的穩(wěn)定合作，手機(jī)廠商可以讓自己的員工去成為代理商，或者跟代理商雙向參股，結(jié)成利益共同體。同時(shí)，廠家和代理商在文化上、流程上、運(yùn)作模式上是一體化的。代理商愿意執(zhí)行廠家的策略、主張，去服務(wù)終端。這樣，廠家不用建立龐大的區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)，代理商也能保持營銷和管理能力。那么，深度營銷模式有沒有什么限制呢？施煒說，這種方式可以比較快地提升市場份額，但是提升到一定邊界之后，渠道體系就有可能崩塌。比如一個(gè)縣城原來只有4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在要變成8個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)的銷售意愿就會(huì)下降。如果廠家要求保證銷量，代理商就會(huì)用各種方式甩貨，產(chǎn)品的價(jià)格、形象就難以統(tǒng)一，最終給品牌造成毀滅性的影響。所以，施煒說，深度營銷模式是一種挑戰(zhàn)者模式，適合那些在市場上處在追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌。但要成為領(lǐng)導(dǎo)者，這種模式恐怕不能實(shí)現(xiàn)，必須找到適應(yīng)大城市的模式，采用新的營銷技術(shù)。