作為產(chǎn)品，有時候總覺得需求太多，手忙腳亂不知道先做哪個為好。有時候，卻又找不到需求，感覺到達了瓶頸，四顧茫然。

其實產(chǎn)品需求的來源比較固定，主要是以下幾個方面：

1. 用戶。

? ? 用戶反饋的需求或問題

? ? 用戶訪談

2. 競品。

? ? 廣義\狹義的競品

3. 老板的需求。

4. 產(chǎn)品的思考與結(jié)合

下面從第一點說起，用戶。

需求的首要來源，個人認為是用戶。通常來自于用戶反饋的渠道，甚至是競品的論壇等。觀察你的用戶在干什么，在討論什么，吐槽什么，對什么比較感興趣。能更充分地接觸到他們的切實需求。

用戶訪談通常是在產(chǎn)品已經(jīng)有一些需求需要得到證實的情況下，向用戶進一步了解用戶需求的途徑。通過較為細致的訪談，可以了解到用戶對于某個產(chǎn)品或功能，大致的態(tài)度，個人認為算是前進過程中的一種方向校正。

競品。

網(wǎng)上有個段子說需求三板斧“競品已搞，老板想要，開發(fā)量小”。其實競品確實扮演了比較重要的角色。競品的需求來源是哪里呢？其實歸根結(jié)底也是來源于用戶的需求，只不過競品對此需求有所嘗試驗證，對于你來說，避免了走一些彎路。在很多情況下，競品已經(jīng)做了的，有價值去嘗試一下。如果覺得沒價值，也需要分析為什么沒價值對方還做這個東西。

這里所說到的競品，分為廣義和狹義。狹義來說，就是競爭對手，優(yōu)秀的競爭對手。他們作為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭的產(chǎn)品，是我們看齊的目標。如果你做的產(chǎn)品已經(jīng)是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的，那么看一些國外的新品動態(tài)也可拓展思路。

廣義來講，每一款占用用戶時間，吸引用戶注意力的產(chǎn)品，都可以稱之為你的競品。例如每天用戶在移動端的停留時長有4小時，這4小時是固定的，誰能更多的搶占用戶注意力，誰就贏得了用戶。所以去學習和了解國民級產(chǎn)品的動態(tài)，能夠讓給站在更宏觀的角度上，了解用戶的大需求。

需求來源之老板。

老板所站的位置相對來說更加宏觀，他所提出來的需求，相對更有預見性。

而且，他的需求你不做的話，誰給你發(fā)工資？

產(chǎn)品的思考與結(jié)合。

個人認為這個非常重要，需要產(chǎn)品有了解行業(yè)、發(fā)現(xiàn)需求、總結(jié)歸納，思考創(chuàng)新的能力。

通常我們初級產(chǎn)品所在做的事情，無非是執(zhí)行者，將需求收集起來，排個優(yōu)先級進行完成。這樣的提升，可能是將產(chǎn)品從85分提升到90分的途徑，每提升一分都需要很多瑣碎的細節(jié)。

當然這也是必不可少的基本功。

而做久了之后，產(chǎn)品應(yīng)該具備的思維是，通過思考和輸出，將目前的思路打開，做到創(chuàng)新和顛覆。例如手機的出現(xiàn)顛覆了mp3，相機，電話等。但在手機出現(xiàn)之前，mp3的產(chǎn)品經(jīng)理可能想的就是如何提升儲存容量，如何提升音質(zhì)。

需求的優(yōu)先級，需要綜合來看，老板的需求不一定排在最前邊，但通常排在最前邊。用戶至上是對的，但用戶的某個十分具體的小需求不一定需要最高優(yōu)先級。產(chǎn)品思考出來的需求，初期一定是得不到重視和資源的，需要產(chǎn)品自身有較強的驅(qū)動力，去通過用戶訪談、觀察競品等途徑，逐步證明需求的重要性，提升優(yōu)先級。